Licence Fondamentale Sciences Économiques et Gestion — Semestre S1 — Système universitaire marocain (LMD) Module d'ouverture du parcours Gestion : il pose le vocabulaire, les concepts et les auteurs que tu réutiliseras en Management, GRH, Marketing, Contrôle de gestion et Management stratégique jusqu'au S6.
💡 Comment lire ce cours ? Chaque chapitre contient : le cours ➜ un exercice ➜ sa correction détaillée. Les formules sont écrites en LaTeX.
| N° | Chapitre | Notions clés |
|---|---|---|
| 1 | Qu'est-ce que la gestion ? | Gestion, management, sciences de gestion, objet et méthodes |
| 2 | L'entreprise : définition, finalités et classifications | Approches de l'entreprise, formes juridiques marocaines, TPME |
| 3 | L'environnement de l'entreprise | Micro/macro-environnement, PESTEL, parties prenantes |
| 4 | L'évolution de la pensée managériale | Taylor, Fayol, Weber, Mayo, Maslow, McGregor, systémique, contingence |
| 5 | Les grandes fonctions de l'entreprise | Approvisionnement, production, marketing, GRH, finance, chaîne de valeur |
| 6 | Le processus de management et la décision | PODC, niveaux de décision, modèle IMC de Simon |
| 7 | Les structures organisationnelles | Fonctionnelle, divisionnelle, matricielle, configurations de Mintzberg |
| 8 | Performance, création de valeur et RSE | Efficacité, efficience, productivité, valeur ajoutée, RSE au Maroc |
| — | Formulaire final + Conseils examen | Synthèse de toutes les formules et définitions |
La gestion est l'ensemble des techniques, méthodes et démarches qui permettent de combiner des ressources rares (humaines, financières, matérielles, informationnelles) pour atteindre des objectifs fixés, dans un environnement incertain.
$$\text{Ressources rares} + \text{Décisions} \longrightarrow \text{Objectifs atteints} = \text{Gestion}$$
Trois mots constituent le noyau du module :
| Terme | Sens précis |
|---|---|
| Gestion | Conduite concrète et quotidienne des ressources de l'organisation |
| Management | Terme anglo-saxon, plus large : diriger, animer, mobiliser des hommes pour atteindre un but commun |
| Sciences de gestion | Discipline académique qui étudie scientifiquement le fonctionnement des organisations |
📌 Dans les copies d'examen, « gestion » et « management » sont acceptés comme synonymes, sauf si le sujet demande explicitement de les distinguer : le management insiste alors sur la dimension humaine et stratégique, la gestion sur la dimension technique et opérationnelle.
Les sciences de gestion ne portent pas seulement sur l'entreprise privée. Leur objet est l'organisation, définie comme un ensemble de personnes qui coordonnent leurs actions en vue d'un but commun.
| Type d'organisation | Finalité dominante | Exemples marocains |
|---|---|---|
| Entreprise privée | Profit, pérennité | Maroc Telecom, Marjane, une PME de textile à Casablanca |
| Entreprise publique / établissement public | Service public + équilibre financier | OCP, ONEE, ONCF, ANAPEC |
| Association / ONG | Utilité sociale, non-lucrative | Association de quartier, Fondation Mohammed V |
| Coopérative | Intérêt collectif des membres | Coopératives agricoles, coopératives d'argan (loi 112-12) |
| Administration publique | Mission de service public | Commune, ministère, université |
Les sciences de gestion sont pluridisciplinaires : elles empruntent aux autres sciences sociales leurs concepts, puis les appliquent à l'organisation.
| Discipline source | Apport aux sciences de gestion |
|---|---|
| Économie | Rareté, coûts, marché, rationalité, prise de décision |
| Droit | Statut juridique, contrats, responsabilité, droit du travail |
| Sociologie | Groupes, pouvoir, culture d'entreprise, conflits |
| Psychologie | Motivation, leadership, comportement du consommateur |
| Mathématiques / Statistiques | Modélisation, prévision, aide à la décision |
| Branche | Question centrale | Module correspondant dans la Licence |
|---|---|---|
| Comptabilité & contrôle | Comment mesurer et piloter ? | Comptabilité Générale (S1-S2), Analytique (S3), Contrôle de gestion (S5) |
| Finance | Comment financer et investir ? | Maths financières (S2), Analyse financière (S4) |
| Marketing | Comment vendre et satisfaire le client ? | Marketing (S4) |
| GRH | Comment mobiliser les hommes ? | GRH (S4) |
| Stratégie | Où aller et comment y aller ? | Management stratégique (S6) |
| Systèmes d'information & logistique | Comment circuler l'information et les flux ? | Informatique de gestion, Logistique |
La gestion est une science de l'action : elle produit des savoirs destinés à être appliqués. Ses méthodes principales :
📌 Une science normative : contrairement à l'économie qui cherche surtout à expliquer, la gestion cherche aussi à prescrire ce qu'il faut faire. Il n'existe donc pas « une » bonne réponse universelle — d'où la théorie de la contingence (chapitre 4).
Pour chacune des situations suivantes, indiquez : (a) s'il s'agit d'une organisation, (b) de quel type, (c) quelle est sa finalité dominante.
Puis, en deux lignes, expliquez pourquoi les sciences de gestion sont qualifiées de science carrefour.
| Situation | Organisation ? | Type | Finalité dominante |
|---|---|---|---|
| 1. Groupe d'amis / football | Non (pas de but commun durable ni de coordination formalisée) | Groupe informel | Loisir |
| 2. Coopérative d'argan | Oui | Coopérative (loi 112-12) | Intérêt collectif des adhérentes, valorisation du revenu local |
| 3. OCP | Oui | Entreprise publique (société anonyme à capitaux publics) | Rentabilité + mission stratégique nationale |
| 4. Épicier seul | Oui, au sens large | Entreprise individuelle / auto-entrepreneur | Profit et revenu du dirigeant |
⚠️ Le cas 1 est le piège classique : une organisation suppose un but commun, une coordination et une certaine permanence. Un simple rassemblement ne suffit pas. Le cas 4 est accepté : même sans salarié, il y a bien combinaison de ressources en vue d'un objectif.
Science carrefour : les sciences de gestion n'ont pas de concepts « purs » à elles ; elles importent ceux de l'économie (rareté, coût), du droit (contrat), de la sociologie (pouvoir) et de la psychologie (motivation), puis les recomposent au service de l'action dans l'organisation.
| Approche | Définition de l'entreprise | Auteur / courant de référence |
|---|---|---|
| Économique | Unité de production qui combine des facteurs (travail, capital) pour créer des biens et services vendus sur un marché | Théorie néoclassique |
| Sociale | Lieu de rapports sociaux, de coopération et de conflits entre groupes aux intérêts divergents | Sociologie des organisations (Crozier) |
| Systémique | Système ouvert composé de sous-systèmes en interaction, en échange permanent avec son environnement | Von Bertalanffy, J. Mélèse |
L'approche systémique est la plus utilisée en introduction à la gestion :
$$\text{Entrées (inputs)} \longrightarrow \text{Transformation} \longrightarrow \text{Sorties (outputs)} \longrightarrow \text{Rétroaction (feedback)}$$
| Sous-système | Rôle |
|---|---|
| Opérant | Exécute : produit, vend, livre |
| De pilotage (décision) | Décide, fixe les objectifs, contrôle |
| D'information | Relie les deux : collecte, traite, diffuse l'information |
Il faut absolument distinguer les deux notions :
| Notion | Caractéristiques | Exemple |
|---|---|---|
| Finalité (mission, but) | Durable, qualitative, non chiffrée, raison d'être | « Devenir la référence du bio au Maroc » |
| Objectif | Daté, chiffré, mesurable, décliné en actions | « Augmenter le CA de 12 % en 2026 » |
Les finalités classiques d'une entreprise, selon P. Drucker, dépassent le seul profit :
📌 La formulation d'objectifs se fait avec la règle SMART : Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste, Temporellement défini.
| Secteur | Contenu | Exemples au Maroc |
|---|---|---|
| Primaire | Extraction de ressources naturelles | Agriculture, pêche, mines de phosphate |
| Secondaire | Transformation industrielle | Automobile (Kénitra, Tanger), textile, agroalimentaire |
| Tertiaire | Services | Banques, tourisme, télécoms, distribution, offshoring |
On distingue aussi branche (entreprises fabriquant le même produit) et secteur (entreprises ayant la même activité principale), ainsi que la filière (ensemble des étapes, de la matière première au produit fini).
Au Maroc, la classification des TPME est fixée par la Charte de la PME et reprise par les dispositifs de financement (notamment Tamwilcom) :
| Catégorie | Critère usuel de chiffre d'affaires annuel |
|---|---|
| Très petite entreprise (TPE) | Jusqu'à 3 millions de dirhams |
| Petite entreprise | De 3 à 10 millions de dirhams |
| Moyenne entreprise | De 10 à 175 millions de dirhams |
| Grande entreprise | Au-delà |
⚠️ Ces seuils ont évolué selon les textes et les dispositifs ; en examen, retiens la logique (effectif + chiffre d'affaires) et précise que les seuils varient selon l'organisme. Le tissu économique marocain est composé à plus de 90 % de TPME.
| Forme | Capital minimum | Responsabilité des associés | Texte de référence |
|---|---|---|---|
| Entreprise individuelle | Aucun | Illimitée sur le patrimoine personnel | — |
| Auto-entrepreneur | Aucun | Limitée au régime, plafond de CA | Loi 114-13 |
| SNC (société en nom collectif) | Libre | Solidaire et indéfinie | Loi 5-96 |
| SARL | Libre (1 DH possible depuis 2011) | Limitée aux apports | Loi 5-96 |
| SARL d'associé unique (SARL AU) | Libre | Limitée aux apports | Loi 5-96 |
| SA (société anonyme) | 300 000 DH (3 000 000 DH si appel public à l'épargne) | Limitée aux apports | Loi 17-95 |
| Coopérative | Variable | Limitée | Loi 112-12 |
📌 La SARL est la forme la plus répandue au Maroc : capital libre, responsabilité limitée, fonctionnement souple. La SA s'impose pour les grandes structures et l'accès à la Bourse de Casablanca. Tu approfondiras tout cela en Droit des sociétés (S3).
Deux amis, Salma et Youssef, veulent créer à Casablanca une société de conception d'applications mobiles. Ils disposent ensemble de 60 000 DH. Ils veulent protéger leur patrimoine personnel et prévoient d'embaucher 4 personnes la première année, pour un chiffre d'affaires prévisionnel de 1,8 million de dirhams.
Travail à faire :
1) Forme conseillée : la SARL.
2) Pourquoi pas la SA ? Elle exige un capital minimum de 300 000 DH, dont ils ne disposent pas, impose un conseil d'administration (au moins 3 actionnaires pour la forme classique) et un formalisme lourd, disproportionné pour une start-up de deux associés.
3) Secteur et taille :
4) Finalité vs objectif :
L'environnement regroupe l'ensemble des éléments extérieurs à l'entreprise susceptibles d'influencer son activité, et sur lesquels elle n'a qu'un pouvoir limité.
| Niveau | Contenu | Maîtrise par l'entreprise |
|---|---|---|
| Micro-environnement | Clients, fournisseurs, concurrents, banques, distributeurs | Influence possible (négociation) |
| Macro-environnement | Démographie, économie, politique, droit, technologie, culture, écologie | Quasi nulle : il faut s'adapter |
| Dimension | Contenu | Illustration marocaine |
|---|---|---|
| Politique | Stabilité, politiques publiques, accords | Plans sectoriels (Génération Green, Maroc Digital) |
| Économique | Croissance, inflation, taux de change, pouvoir d'achat | Taux directeur de Bank Al-Maghrib, campagne agricole |
| Socioculturel | Démographie, modes de vie, urbanisation | Jeunesse de la population, essor de la consommation urbaine |
| Technologique | Innovation, digitalisation, R&D | Paiement mobile, e-commerce, IA |
| Écologique | Climat, ressources, normes environnementales | Stress hydrique, énergies renouvelables (Noor) |
| Légal | Droit du travail, fiscalité, normes | Code du travail (loi 65-99), CGI, loi 31-08 sur la consommation |
Une partie prenante est tout acteur qui influence l'entreprise ou est influencé par elle.
| Parties prenantes internes | Attentes |
|---|---|
| Actionnaires / associés | Dividendes, valorisation |
| Dirigeants | Pouvoir, croissance, pérennité |
| Salariés | Salaire, sécurité, conditions de travail, carrière |
| Parties prenantes externes | Attentes |
|---|---|
| Clients | Qualité, prix, service |
| Fournisseurs | Commandes régulières, paiement dans les délais |
| Banques | Solvabilité, remboursement |
| État / collectivités | Impôts, emploi, respect de la réglementation |
| Société civile, riverains | Respect de l'environnement, éthique |
📌 La gouvernance d'entreprise consiste précisément à arbitrer entre ces attentes contradictoires — thème qui reviendra en Management stratégique et en Droit des sociétés.
L'entreprise subit son environnement (contraintes) mais elle l'influence aussi (création d'emplois, innovation, lobbying, pollution). On parle de relations d'interdépendance.
| Type d'environnement | Caractéristique | Réponse organisationnelle adaptée |
|---|---|---|
| Stable | Peu de changements, prévisible | Structure mécaniste, procédures écrites |
| Turbulent / instable | Changements rapides, incertitude forte | Structure organique, souplesse, veille |
📌 Cette idée — « à chaque environnement sa structure » — est le cœur de la théorie de la contingence (Burns & Stalker, Lawrence & Lorsch), vue au chapitre 4.
Une entreprise marocaine de transformation agroalimentaire (jus de fruits) constate simultanément : (a) une sécheresse qui réduit la récolte d'agrumes et fait monter le prix de la matière première ; (b) l'arrivée d'un concurrent européen sur le marché national ; (c) une nouvelle réglementation sur l'étiquetage nutritionnel ; (d) une forte demande des jeunes urbains pour les boissons sans sucre ajouté ; (e) une hausse du taux directeur de Bank Al-Maghrib qui renchérit son crédit d'investissement.
Travail à faire :
| Élément | Niveau | Dimension PESTEL |
|---|---|---|
| (a) Sécheresse, hausse du prix des agrumes | Macro (et micro pour la relation fournisseurs) | Écologique (+ Économique) |
| (b) Nouveau concurrent européen | Micro | — (relève du jeu concurrentiel) |
| (c) Réglementation sur l'étiquetage | Macro | Légal |
| (d) Demande de boissons sans sucre | Macro | Socioculturel |
| (e) Hausse du taux directeur | Macro | Économique |
3) Parties prenantes concernées par la nouvelle réglementation (c) :
Postulat commun : il existe une seule bonne façon d'organiser le travail (the one best way), et l'homme est motivé principalement par l'argent.
| Auteur | Apport principal | Concepts à retenir |
|---|---|---|
| F. W. Taylor (1856-1915) | OST — Organisation Scientifique du Travail | Division verticale (conception/exécution) et horizontale (parcellisation) du travail, chronométrage, salaire au rendement |
| H. Fayol (1841-1925) | Administration industrielle et générale | Les 5 fonctions du manager : prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler (POCCC) ; 14 principes dont l'unité de commandement |
| M. Weber (1864-1920) | La bureaucratie rationnelle-légale | Règles impersonnelles, hiérarchie, compétence ; 3 types d'autorité : charismatique, traditionnelle, rationnelle-légale |
| H. Ford (1863-1947) | Le fordisme | Travail à la chaîne, standardisation, five dollars a day |
Limites : déshumanisation, monotonie, absentéisme, turnover, conflits sociaux, aucune prise en compte de l'environnement.
Postulat : l'homme n'est pas seulement un « homo economicus » ; il est motivé par la reconnaissance, le groupe et le sens de son travail.
| Auteur | Apport | À retenir |
|---|---|---|
| E. Mayo | Expériences de Hawthorne (Western Electric, 1927-1932) | L'attention portée aux salariés augmente la productivité — « effet Hawthorne » ; le groupe informel compte |
| A. Maslow | Pyramide des besoins | Physiologiques → Sécurité → Appartenance → Estime → Accomplissement ; un besoin satisfait ne motive plus |
| F. Herzberg | Théorie bifactorielle | Facteurs d'hygiène (salaire, conditions) évitent l'insatisfaction ; facteurs moteurs (responsabilité, reconnaissance) motivent réellement → enrichissement des tâches |
| D. McGregor | Théories X et Y | X : l'homme fuit le travail → contrôle ; Y : l'homme peut s'impliquer → autonomie et délégation |
| K. Lewin | Styles de leadership | Autoritaire, démocratique (le plus efficace), laisser-faire |
| R. Likert | 4 systèmes de management | Autoritaire exploiteur, autoritaire paternaliste, consultatif, participatif de groupe |
| Approche | Idée centrale | Auteurs |
|---|---|---|
| Systémique | L'organisation est un système ouvert de sous-systèmes interdépendants | Von Bertalanffy, Mélèse |
| Décisionnelle | La rationalité du décideur est limitée ; il cherche une solution satisfaisante, non optimale | H. Simon (rationalité limitée), March & Cyert |
| Sociotechnique | Il faut optimiser conjointement le technique et le social | École de Tavistock |
| Contingence | Il n'existe pas de structure idéale : elle dépend de la taille, de la technologie et de l'environnement | Burns & Stalker, Woodward, Lawrence & Lorsch, Mintzberg |
| Théorie de l'agence | Conflit d'intérêts entre le principal (actionnaire) et l'agent (dirigeant) → coûts d'agence | Jensen & Meckling |
| Coûts de transaction | L'entreprise existe parce qu'elle coordonne moins cher que le marché → faire ou faire-faire | R. Coase, O. Williamson |
📌 Toute la logique de l'histoire du management tient en une phrase : on passe du « one best way » universel (Taylor) au « ça dépend » contingent (Mintzberg).
Une usine de confection à Fès applique les méthodes suivantes : chaque ouvrière réalise une seule opération de couture, chronométrée ; le salaire comporte une prime au nombre de pièces ; les décisions sont prises par le bureau des méthodes ; l'encadrement constate depuis six mois un absentéisme de 14 % et une rotation élevée du personnel.
Travail à faire :
1) École classique — taylorisme (OST). On y retrouve :
2) Lecture par les relations humaines. L'absentéisme et le turnover s'expliquent parce que le modèle ne satisfait que les besoins de bas de pyramide (physiologiques, sécurité via le salaire) et ignore l'appartenance, l'estime et l'accomplissement (Maslow). Selon Herzberg, la prime au rendement est un simple facteur d'hygiène : elle peut éviter l'insatisfaction, mais elle ne motive pas. Enfin, Mayo montre que l'absence de reconnaissance et la négation du groupe informel dégradent l'implication.
3) Trois actions correctives :
| Action | Auteur / fondement |
|---|---|
| Élargir et enrichir les tâches (l'ouvrière réalise plusieurs opérations et contrôle sa qualité) | Herzberg — facteurs moteurs, responsabilité |
| Mettre en place des équipes semi-autonomes avec un chef d'équipe consulté sur l'organisation | Likert (système participatif) / école sociotechnique |
| Instaurer une reconnaissance non financière : affichage des résultats, entretiens réguliers, écoute de l'encadrement | Mayo — effet Hawthorne, attention portée aux salariés |
Fayol distingue six fonctions, dont la dernière est la plus importante à ses yeux :
| Fonction | Contenu |
|---|---|
| Technique | Production, transformation |
| Commerciale | Achats, ventes, échanges |
| Financière | Recherche et gestion des capitaux |
| Sécurité | Protection des biens et des personnes |
| Comptable | Inventaire, bilan, statistiques, prix de revient |
| Administrative | POCCC — c'est la fonction de management |
| Fonction | Mission | Indicateur de pilotage typique |
|---|---|---|
| Approvisionnement / Achats | Acheter au bon prix, au bon moment, à la bonne qualité | Délai de livraison, taux de rupture, coût d'achat |
| Production | Transformer les inputs en produits/services | Taux de rebut, productivité, taux d'utilisation des capacités |
| Logistique | Gérer les flux physiques et les stocks | Taux de service, rotation des stocks |
| Marketing & vente | Connaître et satisfaire le marché | Part de marché, taux de conversion, satisfaction client |
| GRH | Recruter, former, rémunérer, motiver | Turnover, absentéisme, masse salariale |
| Finance & comptabilité | Financer, investir, mesurer la performance | Rentabilité, trésorerie, endettement |
| Systèmes d'information | Fournir la bonne information au bon moment | Disponibilité du SI, sécurité des données |
| R&D / qualité | Innover, garantir la conformité | Nombre de nouveaux produits, taux de non-conformité |
M. Porter propose de décomposer l'entreprise en activités créatrices de valeur, pour repérer où naît l'avantage concurrentiel.
| Activités principales | Activités de soutien |
|---|---|
| Logistique interne | Infrastructure de la firme (direction, finance) |
| Production | Gestion des ressources humaines |
| Logistique externe | Développement technologique (R&D) |
| Commercialisation et vente | Approvisionnements |
| Services (après-vente) |
$$\text{Marge} = \text{Valeur perçue par le client} - \text{Coût total des activités}$$
| Flux | Nature | Exemple |
|---|---|---|
| Flux physiques | Matières, marchandises | Livraison de matières premières |
| Flux financiers | Encaissements, décaissements | Règlement d'un client |
| Flux d'information | Documents, données | Bon de commande, facture, tableau de bord |
📌 Ces trois flux sont exactement ceux que tu vas comptabiliser en Comptabilité générale 1 : une facture d'achat est à la fois un flux physique (entrée de marchandises) et un flux financier (dette envers le fournisseur).
La société « MedFruit », PME marocaine d'exportation d'agrumes, veut gagner en compétitivité. Le directeur vous communique les éléments suivants :
Travail à faire :
| Problème | Fonction concernée | Indicateur de pilotage |
|---|---|---|
| 1. Rupture d'emballages (9 %) | Approvisionnement / Achats | Taux de rupture, stock de sécurité, délai fournisseur |
| 2. Défaut de calibrage (12 %) | Production / Qualité | Taux de non-conformité, taux de rebut |
| 3. Délai de 11 jours | Logistique (externe) | Délai moyen de traitement de commande, taux de service |
| 4. Absence d'information sur les stocks | Système d'information | Taux de disponibilité et de fiabilité des données de stock |
2) Dans la chaîne de valeur :
Le management est un processus cyclique en quatre temps, formalisation moderne du POCCC de Fayol :
| Étape | Question | Outils |
|---|---|---|
| P — Planifier | Où va-t-on et comment ? | Diagnostic, objectifs SMART, budget, planning |
| O — Organiser | Qui fait quoi, avec quels moyens ? | Organigramme, fiches de poste, délégation |
| D — Diriger (animer) | Comment mobiliser les hommes ? | Leadership, communication, motivation |
| C — Contrôler | A-t-on atteint l'objectif ? | Tableau de bord, écarts, actions correctives |
$$\text{Écart} = \text{Réalisation} - \text{Prévision}$$
Le contrôle reboucle sur la planification : c'est la rétroaction (feedback), cœur de l'approche systémique. C'est aussi le principe de la roue de Deming (PDCA) : Plan, Do, Check, Act.
| Niveau | Horizon | Portée | Exemple |
|---|---|---|---|
| Stratégique | Long terme (3-5 ans) | Engage toute l'entreprise, difficilement réversible | Ouvrir une filiale en Afrique de l'Ouest |
| Tactique (de gestion) | Moyen terme (1-3 ans) | Allocation des ressources | Recruter 10 commerciaux, lancer une gamme |
| Opérationnel | Court terme (jour, semaine) | Exécution courante, réversible | Passer une commande, établir un planning d'équipe |
| Étape | Contenu |
|---|---|
| Intelligence | Identifier et formuler le problème, collecter l'information |
| Modélisation (design) | Concevoir et évaluer les solutions possibles |
| Choix | Sélectionner la solution retenue, puis la mettre en œuvre et la contrôler |
La rationalité limitée (H. Simon) : le décideur ne dispose ni de toute l'information, ni de tout le temps, ni d'une capacité de calcul illimitée. Il ne choisit donc pas la solution optimale mais la première solution satisfaisante — principe de satisficing.
| Critère | Modalités |
|---|---|
| Degré de certitude | Décision en avenir certain, aléatoire (probabilisable) ou incertain |
| Fréquence | Programmable / répétitive (commande de réapprovisionnement) vs non programmable / unique (fusion) |
| Degré de participation | Décision individuelle vs collégiale |
Le dirigeant d'une chaîne de 6 magasins de prêt-à-porter à Marrakech prend, au cours du même trimestre, les décisions suivantes : (a) ouvrir 3 nouveaux magasins à Agadir et Essaouira dans les 4 ans ; (b) recruter un responsable régional et fixer le budget de communication de l'année ; (c) établir le planning des vendeurs pour la semaine prochaine ; (d) après avoir constaté que la marge du magasin de Guéliz est inférieure de 6 points à l'objectif, décider de changer la gamme exposée en vitrine.
Travail à faire :
1) Niveaux de décision :
| Décision | Niveau | Justification |
|---|---|---|
| (a) Ouvrir 3 magasins sur 4 ans | Stratégique | Long terme, engage des ressources lourdes, difficilement réversible |
| (b) Recruter un responsable régional, fixer le budget | Tactique / de gestion | Moyen terme, allocation de ressources dans le cadre d'une stratégie déjà décidée |
| (c) Planning hebdomadaire des vendeurs | Opérationnel | Court terme, répétitif, facilement réversible |
2) La décision (d) relève du CONTRÔLE, puis de la reprise du cycle. Le mécanisme est celui de la rétroaction : on compare la réalisation à la prévision, on mesure un écart défavorable de 6 points de marge, on en recherche la cause, puis on déclenche une action corrective (changement de gamme en vitrine). Cette action relève ensuite de l'organisation et de la direction, et sera à son tour contrôlée : le cycle PODC est bouclé, pas linéaire.
3) Modèle IMC appliqué à l'ouverture de 3 magasins :
La structure est la manière dont les tâches sont réparties, les pouvoirs distribués et les activités coordonnées dans l'organisation. Elle est représentée par l'organigramme.
Deux paramètres fondamentaux :
| Paramètre | Question |
|---|---|
| Différenciation | Comment découper le travail (par fonction ? par produit ? par zone ?) |
| Intégration / coordination | Comment recoller les morceaux (hiérarchie, procédures, réunions, SI) |
| Structure | Principe | Avantages | Inconvénients |
|---|---|---|---|
| Hiérarchique (Fayol) | Unité de commandement : un subordonné, un seul chef | Simple, discipline claire | Rigidité, lenteur, cloisonnement |
| Fonctionnelle (Taylor) | Pluralité de commandement par spécialité | Compétence technique | Risque de conflits d'autorité |
| Hiérarchico-fonctionnelle (staff and line) | Ligne hiérarchique + états-majors conseils | Concilie autorité et expertise | Tensions entre staff et line |
| Divisionnelle | Découpage par produit, marché ou zone géographique | Réactivité, responsabilisation | Doublons, coûts, concurrence interne |
| Matricielle | Double rattachement : fonction × projet | Souplesse, adaptée aux projets | Double commandement, conflits d'arbitrage |
Mintzberg décrit l'organisation en cinq composantes : sommet stratégique, ligne hiérarchique, centre opérationnel, technostructure, fonctions de support. Selon la composante dominante et le mode de coordination, il distingue :
| Configuration | Mécanisme de coordination dominant | Exemple typique |
|---|---|---|
| Structure simple (entrepreneuriale) | Supervision directe | PME, start-up, commerce familial |
| Bureaucratie mécaniste | Standardisation des procédés | Administration, grande usine |
| Bureaucratie professionnelle | Standardisation des qualifications | Université, hôpital, cabinet d'expertise comptable |
| Structure divisionnalisée | Standardisation des résultats | Groupe multi-activités (OCP, holdings) |
| Adhocratie | Ajustement mutuel | Agence de communication, société d'ingénierie, R&D |
| Facteur | Effet sur la structure | Auteur |
|---|---|---|
| Taille | Plus l'effectif croît, plus la structure se formalise | Aston Group |
| Technologie | Production unitaire → souple ; production de masse → mécaniste | J. Woodward |
| Environnement | Stable → mécaniste ; instable → organique | Burns & Stalker |
| Stratégie | « Structure follows strategy » | A. Chandler |
| Âge | Plus l'organisation vieillit, plus elle se bureaucratise | Mintzberg |
Trois organisations marocaines : A. Une agence de publicité de 25 salariés à Casablanca, qui travaille par projets réunissant à chaque fois un directeur artistique, un rédacteur et un chef de projet. B. Un groupe industriel organisé en trois divisions autonomes (Mines, Chimie, Logistique), chaque division disposant de sa direction financière et commerciale. C. Une faculté publique où chaque enseignant-chercheur organise son cours de façon autonome, sur la base d'un diplôme et de qualifications homogènes.
Travail à faire :
1) Identification :
| Cas | Configuration | Coordination dominante |
|---|---|---|
| A. Agence de publicité par projets | Adhocratie | Ajustement mutuel (communication informelle entre experts) |
| B. Groupe à trois divisions autonomes | Structure divisionnalisée | Standardisation des résultats (chaque division est jugée sur sa performance) |
| C. Faculté publique | Bureaucratie professionnelle | Standardisation des qualifications (le diplôme garantit le comportement attendu) |
2) Structure divisionnelle (cas B) :
3) Facteur de contingence pour A : l'environnement. Le secteur de la publicité est instable et créatif : chaque campagne est unique, les délais sont courts, la demande imprévisible. Selon Burns & Stalker, un environnement turbulent appelle une structure organique (souple, peu formalisée) — ce que l'adhocratie par projets réalise. On peut ajouter la taille réduite (25 salariés), qui rend inutile une forte formalisation.
| Notion | Définition | Formule |
|---|---|---|
| Efficacité | Atteindre l'objectif fixé | $\text{Efficacité} = \dfrac{\text{Résultat obtenu}}{\text{Objectif visé}}$ |
| Efficience | Atteindre l'objectif au moindre coût | $\text{Efficience} = \dfrac{\text{Résultat obtenu}}{\text{Moyens consommés}}$ |
| Performance | Être à la fois efficace et efficient | Efficacité ∧ Efficience |
📌 Une entreprise peut être efficace sans être efficiente : elle atteint son objectif, mais en gaspillant des ressources. C'est la distinction la plus demandée en examen sur ce chapitre.
$$\text{Productivité} = \frac{\text{Production obtenue}}{\text{Facteur utilisé}}$$
$$\text{Productivité du travail} = \frac{\text{Production (ou VA)}}{\text{Effectif}} \quad ; \quad \text{Productivité horaire} = \frac{\text{Production}}{\text{Nombre d'heures travaillées}}$$
$$\boxed{\text{Valeur Ajoutée} = \text{Production de l'exercice} - \text{Consommations intermédiaires}}$$
La VA mesure la richesse réellement créée par l'entreprise. Elle se répartit entre les parties prenantes :
| Bénéficiaire | Part de la VA |
|---|---|
| Salariés | Charges de personnel |
| État | Impôts et taxes |
| Prêteurs | Charges d'intérêts |
| Entreprise elle-même | Autofinancement (amortissements, réserves) |
| Associés | Dividendes |
| Dimension | Indicateurs |
|---|---|
| Économique / financière | CA, VA, résultat, rentabilité, trésorerie |
| Commerciale | Part de marché, satisfaction, fidélité |
| Sociale | Turnover, absentéisme, climat social, formation |
| Organisationnelle | Délais, qualité, flexibilité |
| Sociétale / environnementale | Empreinte carbone, consommation d'eau, actions locales |
Le tableau de bord prospectif (Balanced Scorecard, Kaplan & Norton) articule quatre axes : financier, client, processus internes, apprentissage organisationnel.
La Responsabilité Sociétale des Entreprises est l'intégration volontaire des préoccupations sociales et environnementales dans l'activité et les relations avec les parties prenantes (norme ISO 26000).
| Pilier | Contenu |
|---|---|
| Économique | Pérennité, éthique des affaires, paiement des fournisseurs |
| Social | Conditions de travail, égalité, formation, dialogue social |
| Environnemental | Énergie, eau, déchets, émissions |
Au Maroc, la RSE est structurée notamment par le Label RSE de la CGEM, la Charte nationale de l'environnement et du développement durable et la Stratégie nationale de développement durable, dans un contexte de forte contrainte hydrique et de montée des énergies renouvelables.
Une PME de menuiserie industrielle à Tanger vous communique les données de l'exercice :
| Élément | Montant (DH) |
|---|---|
| Objectif de chiffre d'affaires | 6 000 000 |
| Chiffre d'affaires réalisé | 5 700 000 |
| Production de l'exercice | 5 800 000 |
| Consommations intermédiaires (matières, énergie, services extérieurs) | 3 190 000 |
| Charges de personnel | 1 566 000 |
| Effectif | 30 salariés |
Travail à faire :
1) Efficacité commerciale : $$\text{Efficacité} = \frac{5\,700\,000}{6\,000\,000} = 0{,}95 = \mathbf{95\ \%}$$ L'objectif est atteint à 95 % : l'entreprise est presque efficace, avec un écart défavorable de 300 000 DH (soit −5 %). L'écart reste modéré et peut relever de la conjoncture ; il justifie néanmoins une analyse des causes (prix ? volume ? un client perdu ?).
2) Valeur ajoutée et productivité : $$VA = 5\,800\,000 - 3\,190\,000 = \mathbf{2\,610\,000\ DH}$$ $$\text{Productivité du travail} = \frac{2\,610\,000}{30} = \mathbf{87\,000\ DH / salarié}$$ Chaque salarié crée en moyenne 87 000 DH de richesse sur l'exercice.
3) Part des salariés dans la VA : $$\frac{1\,566\,000}{2\,610\,000} = 0{,}60 = \mathbf{60\ \%}$$ 60 % de la richesse créée rémunère le travail — niveau courant dans l'industrie de main-d'œuvre. Les 40 % restants se partagent entre État, prêteurs, autofinancement et associés.
4) Performance :
$$\text{Efficacité} = \frac{\text{Résultat}}{\text{Objectif}} \qquad \text{Efficience} = \frac{\text{Résultat}}{\text{Moyens}}$$
$$\text{Productivité du travail} = \frac{\text{Production ou VA}}{\text{Effectif}}$$
$$\text{Valeur Ajoutée} = \text{Production} - \text{Consommations intermédiaires}$$
$$\text{Taux de VA} = \frac{VA}{\text{Production}} \qquad \text{Partage de la VA} = \frac{\text{Charges de personnel}}{VA}$$
$$\text{Écart} = \text{Réalisation} - \text{Prévision}$$
| Sigle | Signification |
|---|---|
| PODC | Planifier, Organiser, Diriger, Contrôler |
| POCCC | Prévoir, Organiser, Commander, Coordonner, Contrôler (Fayol) |
| OST | Organisation Scientifique du Travail (Taylor) |
| PESTEL | Politique, Économique, Socioculturel, Technologique, Écologique, Légal |
| SMART | Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste, Temporel |
| IMC | Intelligence, Modélisation, Choix (Simon) |
| PDCA | Plan, Do, Check, Act (roue de Deming) |
| RSE | Responsabilité Sociétale des Entreprises |
| TPME | Très Petites, Petites et Moyennes Entreprises |
| Auteur | À retenir en 5 mots |
|---|---|
| Taylor | OST, one best way, rendement |
| Fayol | POCCC, unité de commandement |
| Weber | Bureaucratie rationnelle-légale |
| Mayo | Hawthorne, relations humaines |
| Maslow | Pyramide des besoins |
| Herzberg | Hygiène vs facteurs moteurs |
| McGregor | Théories X et Y |
| Simon | Rationalité limitée, IMC |
| Mintzberg | 5 configurations, contingence |
| Porter | Chaîne de valeur, 5 forces |
| Chandler | Structure follows strategy |
| Coase | Coûts de transaction, faire ou faire-faire |