L'évolution de la pensée managériale

Objectifs du chapitre — À la fin de ce chapitre, vous saurez :

• présenter l'école classique (Taylor, Ford, Fayol, Weber) et ses limites ;
• expliquer l'apport de l'école des relations humaines (Mayo, Maslow, Herzberg, McGregor) ;
• situer l'école néoclassique, l'école de la décision et la sociologie des organisations ;
• comprendre l'approche systémique et la théorie de la contingence ;
• attribuer une idée à son auteur et l'appliquer à un cas.

4.1 L'école classique : organiser rationnellement

Au début du XXᵉ siècle, les usines se développent et emploient une main-d'œuvre peu qualifiée. L'école classique cherche la meilleure façon d'organiser le travail. Sa vision de l'homme est celle d'un homo economicus motivé surtout par le salaire.

Frederick W. Taylor (The Principles of Scientific Management, 1911) — l'organisation scientifique du travail (OST) :

• division verticale : séparer la conception (bureau des méthodes) et l'exécution (ouvriers) ;
• division horizontale : décomposer le travail en tâches simples et répétitives ;
• recherche du « one best way » par l'étude des temps et des mouvements ;
• sélection et formation des ouvriers ; salaire au rendement ; contrôle étroit.

Henry Ford applique ces principes à l'automobile : chaîne de montage (1913), standardisation des produits, production de masse et hausse des salaires (le « five dollars day » de 1914) pour stabiliser la main-d'œuvre et créer des consommateurs : c'est le fordisme.

Henri Fayol (Administration industrielle et générale, 1916) s'intéresse à la direction :

• six fonctions dans l'entreprise : technique, commerciale, financière, de sécurité, comptable et administrative ;
• la fonction administrative consiste à prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler (POCCC) ;
• quatorze principes, dont la division du travail, l'autorité et la responsabilité, la discipline, l'unité de commandement (un seul chef), l'unité de direction, la centralisation, la hiérarchie, l'équité, la stabilité du personnel, l'initiative et l'union du personnel.

Max Weber (1864-1920) décrit la bureaucratie comme la forme d'organisation la plus rationnelle, fondée sur une autorité rationnelle-légale (et non traditionnelle ou charismatique) : règles écrites, hiérarchie des fonctions, recrutement selon la compétence, impersonnalité des décisions, séparation entre la fonction et la personne.

Limites : travail monotone et déshumanisé, absentéisme, rotation du personnel, rigidité face au changement ; la bureaucratie peut produire des dysfonctionnements (règles appliquées pour elles-mêmes, lenteur).

4.2 L'école des relations humaines : le facteur humain

Elton Mayo et les expériences de Hawthorne (Western Electric, années 1920-1930) : en étudiant l'effet de l'éclairage sur la productivité, les chercheurs constatent que la productivité augmente dans le groupe observé quelles que soient les conditions. Conclusion : l'attention portée aux salariés, le groupe informel et ses normes comptent autant que les conditions matérielles (effet Hawthorne).

Limites : la satisfaction n'entraîne pas toujours la performance ; les conflits d'intérêts et le pouvoir sont peu étudiés.

4.3 L'école néoclassique : le pragmatisme

Elle cherche l'efficacité en combinant rationalité et facteur humain. Peter Drucker (The Practice of Management, 1954) propose la direction par objectifs (DPO) : fixer des objectifs négociés avec chaque responsable, lui laisser le choix des moyens et évaluer les résultats. Alfred Sloan chez General Motors met en place une structure décentralisée par divisions, avec un contrôle financier central.

4.4 L'école de la décision et la sociologie des organisations

Herbert Simon (Administrative Behavior, 1947 ; prix Nobel d'économie 1978) : le décideur a une rationalité limitée (information incomplète, capacités de calcul limitées, temps compté). Il ne cherche pas la solution optimale mais la première solution satisfaisante. Avec Cyert et March (1963), l'organisation est vue comme une coalition d'acteurs aux objectifs différents.

Michel Crozier (Le Phénomène bureaucratique, 1963 ; avec Friedberg, L'Acteur et le Système, 1977) : chaque acteur dispose d'une marge de liberté et utilise les zones d'incertitude qu'il contrôle (expertise, information, relations avec l'extérieur, règles) comme source de pouvoir.

4.5 L'approche systémique et la contingence

L'approche systémique considère l'organisation comme un système ouvert en interaction avec son environnement (chapitre 2). La théorie de la contingence en tire une conséquence : il n'existe pas de structure idéale ; la bonne organisation dépend de la situation.

4.6 Les approches contemporaines

Le toyotisme (système de production de Toyota) introduit le juste-à-temps, le zéro défaut et l'amélioration continue (kaizen), à l'origine du lean management. Viennent ensuite la qualité totale, le management par projets, le management de la connaissance, le management agile et les organisations en réseau liées au numérique.

4.7 Tableau de synthèse des écoles

4.8 Méthode : exploiter les auteurs dans une copie

1. Identifier le problème du cas (motivation, organisation du travail, décision, structure).
2. Choisir l'école et l'auteur pertinents (un problème de motivation appelle Maslow ou Herzberg, pas Taylor seul).
3. Citer l'auteur, la date et l'idée principale.
4. Appliquer au cas : que prédit ou que recommande la théorie ?
5. Nuancer avec une limite ou un autre auteur.

Les pièges à éviter

• Attribuer le POCCC à Taylor : il est de Fayol.
• Présenter Weber comme un défenseur de la lourdeur administrative : il analyse la bureaucratie comme une forme rationnelle.
• Réduire Herzberg à Maslow : Herzberg distingue ce qui évite l'insatisfaction et ce qui motive.
• Opposer mécaniquement les écoles : chacune répond aux problèmes de son époque.
• Oublier les dates : elles montrent la logique historique.