Les structures organisationnelles

Objectifs du chapitre — À la fin de ce chapitre, vous saurez :

• définir la structure et ses paramètres (spécialisation, coordination, centralisation, formalisation) ;
• lire et construire un organigramme ;
• comparer les structures hiérarchique, fonctionnelle, staff and line, divisionnelle et matricielle ;
• présenter les composantes, les mécanismes de coordination et les configurations de Mintzberg ;
• choisir une structure en fonction des facteurs de contingence.

7.1 Définition et paramètres

La structure est l'ensemble des dispositifs par lesquels une organisation répartit le travail entre des tâches distinctes puis assure la coordination entre ces tâches (Mintzberg). Elle est représentée par l'organigramme, qui montre les unités, les liens hiérarchiques et fonctionnels.

L'éventail de subordination (ou de contrôle) influence le nombre de niveaux hiérarchiques : un éventail étroit donne une structure haute (beaucoup de niveaux), un éventail large une structure plate.

7.2 Les structures classiques

Aujourd'hui, on trouve aussi des structures par projet, en réseau (entreprise centrée sur son cœur de métier et reliée à des partenaires) et des structures plates favorisées par le numérique.

7.3 Les cinq composantes selon Mintzberg

Henry Mintzberg (Structure et dynamique des organisations, 1979) décrit toute organisation par cinq parties :

7.4 Les mécanismes de coordination

7.5 Les configurations structurelles

7.6 Les facteurs de contingence

Exemple : une PME de transport de 30 salariés dirigée par son fondateur fonctionne bien avec une structure simple et une supervision directe. Si elle passe à 300 salariés répartis dans quatre villes, le fondateur ne peut plus tout contrôler : il faut des responsables d'agence (ligne hiérarchique), un service de planification et de contrôle (technostructure) et des services communs comme la paie ou la maintenance (support logistique). La structure évolue avec l'entreprise : c'est exactement ce qu'explique la contingence.

Selon la théorie de la contingence, la structure dépend de :

• l'âge et la taille : plus l'organisation est grande et ancienne, plus elle est formalisée ;
• la technologie : un système technique très régulé favorise une structure mécaniste ;
• l'environnement : stable, il favorise la standardisation ; dynamique et complexe, il appelle l'ajustement mutuel et la décentralisation ;
• le pouvoir : un contrôle externe fort (maison mère, État) pousse à la centralisation.

7.7 Groupes de sociétés et structures contemporaines

Quand une entreprise grandit, elle crée souvent des filiales : des sociétés juridiquement distinctes, contrôlées par une société mère. Le groupe est l'ensemble formé par la société mère et ses filiales. Une holding est une société mère dont l'activité principale est de détenir et de gérer des participations. Plusieurs grands groupes marocains sont organisés ainsi, avec des filiales par métier (industrie, distribution, immobilier, finance).

Le groupe doit arbitrer entre :

• la centralisation : le siège fixe la stratégie, contrôle les investissements et mutualise des services (trésorerie, achats, systèmes d'information) ;
• la décentralisation : chaque filiale dispose d'une large autonomie pour s'adapter à son marché, et elle est jugée sur ses résultats.

Les formes récentes d'organisation cherchent la réactivité :

Ces formes renforcent l'ajustement mutuel et la standardisation des résultats, mais elles exigent des salariés autonomes, des objectifs clairs et un système d'information performant. Elles ne font pas disparaître la hiérarchie : elles la rendent plus légère.

7.8 Méthode : recommander une structure

1. Décrire la structure actuelle (organigramme, paramètres).
2. Identifier les problèmes : lenteur, cloisonnement, surcharge de la direction.
3. Analyser les facteurs de contingence (taille, diversification, environnement).
4. Proposer une structure et justifier par ses avantages, sans oublier ses inconvénients.
5. Indiquer les mécanismes de coordination à renforcer.

Les pièges à éviter

• Confondre structure fonctionnelle de Taylor (plusieurs chefs) et structure par fonctions (directions par fonction, avec unité de commandement).
• Oublier que le staff n'a pas d'autorité hiérarchique.
• Confondre technostructure (standardise) et support logistique (rend des services).
• Recommander une structure matricielle sans évoquer le risque de conflit entre deux chefs.
• Présenter une structure comme idéale en toutes circonstances.
• Dessiner un organigramme sans indiquer les liens hiérarchiques (traits pleins) et les liens de conseil ou fonctionnels (traits en pointillés).