Qu'est-ce que la gestion ?

Objectifs du chapitre — À la fin de ce chapitre, vous saurez :

• définir la gestion, le management et les sciences de gestion ;
• reconnaître une organisation et ses caractéristiques ;
• identifier les ressources que combine une organisation ;
• présenter les rôles et les compétences du manager (Mintzberg, Katz) ;
• situer les sciences de gestion parmi les autres disciplines.

1.1 Gestion, management, administration

La gestion est l'ensemble des méthodes et des décisions qui permettent de combiner des ressources rares (humaines, financières, matérielles, informationnelles) pour atteindre des objectifs, dans un environnement incertain. Gérer, c'est donc à la fois choisir des objectifs, affecter des moyens, coordonner des personnes et vérifier les résultats.

Dans une copie, « gestion » et « management » peuvent être utilisés comme synonymes, sauf si le sujet demande de les distinguer.

1.2 L'organisation, objet des sciences de gestion

Les sciences de gestion ne s'intéressent pas qu'à l'entreprise. Leur objet est l'organisation : un ensemble de personnes qui coordonnent leurs actions pour atteindre des buts communs, de façon durable. Cinq caractéristiques la définissent :

1. des buts partagés (produire, soigner, enseigner, défendre des intérêts) ;
2. une division du travail (chacun a un rôle) ;
3. des mécanismes de coordination (hiérarchie, règles, communication) ;
4. une certaine permanence dans le temps ;
5. une frontière avec l'environnement (on sait qui en fait partie).

1.3 Les ressources de l'organisation

Les ressources sont rares : il faut les répartir entre des usages concurrents. C'est ce qui justifie l'existence de la gestion.

1.4 Le travail du manager : les rôles selon Mintzberg

Henry Mintzberg (The Nature of Managerial Work, 1973) a observé des dirigeants au travail. Il montre que leur activité est fragmentée, orale et rapide, et la décrit par dix rôles regroupés en trois familles :

1.5 Les compétences du manager selon Katz

Robert Katz (1955) distingue trois types de compétences, dont le poids varie selon le niveau hiérarchique :

• techniques : maîtrise d'un métier, d'outils (surtout chez le chef d'équipe) ;
• humaines : communiquer, motiver, travailler en groupe (à tous les niveaux) ;
• conceptuelles : comprendre l'organisation comme un tout, anticiper (surtout chez le dirigeant).

Plus on monte dans la hiérarchie, plus les compétences conceptuelles prennent de l'importance et moins les compétences techniques pèsent.

1.6 Une discipline carrefour et une science de l'action

Les sciences de gestion empruntent aux autres sciences sociales :

Elles se divisent en branches que vous retrouverez dans la licence : comptabilité et contrôle, finance, marketing, gestion des ressources humaines, stratégie, systèmes d'information et logistique.

C'est une science de l'action : elle cherche à comprendre, mais aussi à prescrire des méthodes. Ses démarches principales sont l'étude de cas, l'enquête par questionnaire, la modélisation et la recherche-intervention. Comme les situations diffèrent, il n'existe pas de solution universelle : c'est l'idée de contingence (chapitre 4).

1.7 Gérer selon le type d'organisation

Les outils de gestion sont communs, mais leur usage change selon la nature de l'organisation.

Trois conséquences pratiques :

• dans une association, le manager doit motiver des bénévoles qui ne sont pas payés : la reconnaissance et le sens de la mission remplacent le salaire ;
• dans une administration, les règles d'égalité et de légalité limitent la souplesse, mais la modernisation (dématérialisation des services, contrats d'objectifs) introduit des indicateurs de performance proches de ceux des entreprises ;
• dans une coopérative, la gestion doit concilier l'efficacité économique et la démocratie interne, ce qui rend certaines décisions plus lentes.

On parle de management public pour désigner l'application adaptée des outils de gestion aux administrations et aux établissements publics.

1.8 Méthode : répondre à une question de réflexion

1. Définir les termes du sujet (gestion, organisation, manager).
2. Mobiliser un auteur ou un modèle (Mintzberg, Katz, Fayol).
3. Illustrer par un exemple d'organisation, si possible marocaine.
4. Nuancer : type d'organisation, taille, niveau hiérarchique.
5. Conclure en répondant clairement à la question posée.

Les pièges à éviter

• Réduire la gestion à l'entreprise privée : les associations, coopératives et administrations se gèrent aussi.
• Confondre un groupe occasionnel et une organisation (buts communs, coordination, permanence).
• Citer les rôles de Mintzberg sans les classer dans leurs trois familles.
• Croire que le manager passe l'essentiel de son temps à planifier : Mintzberg montre une activité fragmentée et orale.
• Oublier les ressources immatérielles (marque, savoir-faire).