L'environnement de l'entreprise

Objectifs du chapitre — À la fin de ce chapitre, vous saurez :

• distinguer micro-environnement et macro-environnement ;
• conduire une analyse PESTEL avec des exemples marocains ;
• présenter les cinq forces de la concurrence de Porter ;
• identifier et hiérarchiser les parties prenantes ;
• expliquer comment l'entreprise s'adapte à son environnement ou l'influence.

3.1 Pourquoi analyser l'environnement ?

L'entreprise est un système ouvert : elle dépend de ses clients, de ses fournisseurs, des lois, de la conjoncture. L'environnement est l'ensemble des éléments extérieurs qui influencent son activité et sur lesquels elle n'a qu'un contrôle limité. Il est source d'opportunités (un nouveau marché) et de menaces (un nouveau concurrent, une sécheresse).

3.2 L'analyse PESTEL

Une bonne analyse PESTEL ne se limite pas à une liste : elle sélectionne les facteurs importants pour l'entreprise étudiée et indique s'ils sont des opportunités ou des menaces.

3.3 Les cinq forces de la concurrence (Porter)

Michael Porter (1979-1980) explique l'intensité concurrentielle d'un secteur par cinq forces :

1. la rivalité entre concurrents existants ;
2. la menace de nouveaux entrants (barrières à l'entrée : capitaux, réglementation, marque) ;
3. la menace des produits de substitution ;
4. le pouvoir de négociation des clients ;
5. le pouvoir de négociation des fournisseurs.

Plus ces forces sont fortes, moins le secteur est rentable. Certains auteurs ajoutent une sixième force : le rôle de l'État.

Exemple : le transport urbain par autocar dans une grande ville marocaine. La rivalité est limitée lorsque l'exploitation est confiée par contrat de gestion déléguée à un seul opérateur ; les nouveaux entrants sont bloqués par le contrat et par le coût des véhicules ; les substituts sont nombreux (taxis, tramway, voiture personnelle, applications de transport) ; le pouvoir des clients est faible individuellement mais les tarifs sont encadrés par l'autorité délégante ; les fournisseurs de véhicules et de carburant ont un pouvoir important. Ici, c'est surtout la menace des substituts et le rôle des pouvoirs publics qui déterminent la rentabilité.

3.4 Les parties prenantes

R. Edward Freeman (1984) définit une partie prenante comme tout groupe ou individu qui peut affecter ou être affecté par la réalisation des objectifs de l'organisation.

On distingue les parties prenantes internes (dirigeants, salariés), externes contractuelles (clients, fournisseurs, banques) et externes diffuses (riverains, ONG, médias).

Pour les hiérarchiser, la matrice de Mendelow croise le pouvoir et l'intérêt de chaque acteur :

3.5 Les relations entre l'entreprise et son environnement

L'environnement peut être stable ou turbulent, simple ou complexe. Plus il est turbulent et complexe, plus l'incertitude est grande. Face à lui, l'entreprise peut :

• s'adapter : modifier ses produits, ses prix, son organisation ;
• anticiper grâce à la veille (commerciale, concurrentielle, technologique, réglementaire) ;
• influencer : lobbying par les organisations professionnelles, normalisation, partenariats, innovation qui crée un nouveau marché.

3.6 Du diagnostic externe au diagnostic SWOT

Le diagnostic externe (opportunités et menaces) est ensuite croisé avec le diagnostic interne (forces et faiblesses) dans une matrice SWOT : strengths, weaknesses, opportunities, threats. Cette démarche sera approfondie en management stratégique (S6).

3.7 La veille : organiser l'écoute de l'environnement

La veille est une démarche organisée et permanente de collecte, d'analyse et de diffusion de l'information sur l'environnement, pour anticiper les changements. Elle transforme l'environnement, source d'incertitude, en information utile à la décision.

Le cycle de la veille comporte cinq étapes : 1) cibler les informations utiles (quelles questions se pose la direction ?) ; 2) collecter auprès de sources fiables ; 3) traiter (trier, vérifier, analyser) ; 4) diffuser aux bonnes personnes, sous une forme courte (note, tableau de bord) ; 5) utiliser l'information dans les décisions, puis ajuster le ciblage.

Exemple : une entreprise d'emballages plastiques qui suit la réglementation apprend qu'une restriction sur certains sacs plastiques est à l'étude. Elle peut alors développer à temps des emballages en papier ou recyclables, au lieu de subir le changement. La veille doit rester légale et éthique : on parle d'intelligence économique lorsqu'elle s'accompagne de la protection des informations de l'entreprise et d'actions d'influence.

Dans une PME, la veille peut être simple : un responsable désigné, quelques sources suivies chaque semaine et un point mensuel en réunion de direction.

3.8 Méthode : réussir une analyse d'environnement

1. Délimiter l'activité et le marché de l'entreprise.
2. Faire une analyse PESTEL en retenant 2 ou 3 facteurs vraiment pertinents par rubrique.
3. Qualifier chaque facteur : opportunité ou menace.
4. Analyser le micro-environnement (cinq forces, parties prenantes).
5. Conclure par les enjeux principaux et les réponses possibles.

Les pièges à éviter

• Faire une liste PESTEL générale, sans lien avec l'entreprise étudiée.
• Classer un facteur interne (compétences des salariés) dans l'environnement.
• Confondre politique (orientations publiques) et légal (textes en vigueur).
• Oublier que les clients et fournisseurs relèvent du micro-environnement.
• Citer les parties prenantes sans préciser leurs attentes.
• Oublier qu'un même facteur peut être à la fois une opportunité et une menace selon la position de l'entreprise : une sécheresse menace un agriculteur mais crée un marché pour un installateur de pompage.