Le processus de management et la décision

Objectifs du chapitre — À la fin de ce chapitre, vous saurez :

• décrire le processus de management : planifier, organiser, diriger, contrôler (PODC) ;
• distinguer les styles de direction ;
• classer les décisions selon leur niveau, leur structure et leur degré d'incertitude ;
• appliquer le modèle IMC de Simon ;
• utiliser les critères de décision en avenir risqué et incertain.

6.1 Le processus de management : PODC

Héritier du POCCC de Fayol, le processus de management est souvent résumé en quatre étapes qui forment une boucle :

Étape	Contenu	Exemple
Planifier	Fixer les objectifs et les plans pour les atteindre	Objectif : +10 % de ventes ; plan d'action commercial
Organiser	Répartir les tâches, les responsabilités et les ressources	Créer une équipe dédiée, fixer un budget
Diriger	Animer, motiver, communiquer, arbitrer	Réunions, formation, reconnaissance
Contrôler	Comparer les résultats aux objectifs et corriger	Tableau de bord mensuel, actions correctives

6.2 Planifier

La planification se fait à trois niveaux : stratégique (3 à 5 ans et plus, direction générale), tactique (1 à 2 ans, directions fonctionnelles, budgets), opérationnel (semaine, mois, services). Les objectifs doivent être SMART et cohérents entre niveaux : les objectifs opérationnels déclinent les objectifs stratégiques.

6.3 Organiser

Organiser, c'est définir qui fait quoi, avec quels moyens et quelle autorité : découpage des tâches, attribution des responsabilités, délégation (confier une tâche et l'autorité correspondante, en restant responsable du résultat), procédures. Le résultat est la structure (chapitre 7).

6.4 Diriger

Diriger, c'est obtenir l'engagement des personnes. Kurt Lewin (1939) distingue trois styles de direction :

Style	Caractéristiques	Effets observés
Autoritaire (autocratique)	Le chef décide seul et contrôle	Efficace à court terme, peu d'initiative, tensions
Démocratique (participatif)	Le chef consulte et associe	Motivation et créativité, décisions plus lentes
Laisser-faire	Le chef intervient peu	Désorganisation si l'équipe n'est pas autonome

Le bon style dépend de la situation : urgence, compétence et maturité de l'équipe (approche situationnelle).

6.5 Contrôler

Le contrôle est une boucle de rétroaction : fixer une norme (objectif, budget), mesurer le réalisé, calculer l'écart, analyser ses causes, engager une action corrective. On distingue le contrôle a priori (autorisation avant d'agir), concomitant (pendant l'action) et a posteriori (après). Le contrôle de gestion (S5) développera les budgets et les tableaux de bord.

6.6 La décision et ses classifications

Décider, c'est choisir entre plusieurs possibilités pour atteindre un objectif.

Selon le niveau (Ansoff, 1965) :

Décision	Objet	Horizon	Décideur	Réversibilité
Stratégique	Relations avec l'environnement : marchés, produits, alliances	Long	Direction générale	Faible
Tactique (administrative)	Organisation et gestion des ressources	Moyen	Directions fonctionnelles	Moyenne
Opérationnelle	Fonctionnement courant	Court	Encadrement de proximité	Forte

Selon la structure (Simon) : décisions programmées (répétitives, traitées par des règles : réapprovisionnement automatique) et non programmées (nouvelles, complexes : entrée sur un marché étranger).

Selon l'information disponible : avenir certain (on connaît le résultat), risqué (on connaît les probabilités des événements), incertain (on ne les connaît pas).

6.7 Le modèle IMC de Simon

Herbert Simon décrit la décision en trois phases, suivies d'une évaluation :

1. Intelligence (diagnostic) : percevoir le problème, recueillir l'information ;
2. Modélisation (conception) : imaginer les solutions possibles et leurs conséquences ;
3. Choix : retenir une solution ;
4. Évaluation (ou contrôle) : vérifier les résultats, et revenir si besoin aux phases précédentes.

Comme la rationalité est limitée, le décideur retient souvent la première solution satisfaisante plutôt que la solution optimale.

6.8 Les critères de décision

On présente les choix dans une matrice des gains : lignes = stratégies, colonnes = états de la nature.

Critère	Règle	Attitude
Espérance mathématique (avenir risqué)	$E = \sum p_i \times g_i$ ; retenir la plus élevée	Neutre au risque
Maximax	Retenir la stratégie dont le meilleur gain est le plus élevé	Optimiste
Wald (maximin)	Retenir la stratégie dont le plus mauvais gain est le plus élevé	Prudent
Laplace	Moyenne simple des gains (événements équiprobables)	Neutre
Savage (minimax des regrets)	Regret = meilleur gain de la colonne − gain ; minimiser le regret maximal	Éviter les regrets
Hurwicz	$\alpha \times$ meilleur gain $+ (1 - \alpha) \times$ plus mauvais gain	Pondère optimisme et prudence

Exemple : deux stratégies, deux états (probabilités 0,4 et 0,6). S1 : 100 et 20 ; S2 : 70 et 45.

• Espérance : S1 $= 40 + 12 = 52$ ; S2 $= 28 + 27 = 55$ : S2.
• Maximax : S1 (100). Wald : S2 (45 contre 20). Laplace : S1 $= 60$, S2 $= 57{,}5$ : S1.
• Savage : regrets S1 : 0 et 25 (max 25) ; S2 : 30 et 0 (max 30) : S1.

Les critères peuvent conduire à des choix différents : le choix dépend de l'attitude du décideur face au risque.

6.9 Les biais et les outils de la décision

Même bien informés, les décideurs commettent des erreurs systématiques, appelées biais cognitifs :

Biais	Description	Exemple
Excès de confiance	Surestimer ses capacités ou la précision de ses prévisions	Sous-estimer la durée et le coût d'un projet
Ancrage	Rester accroché à un premier chiffre	Négocier autour du premier prix annoncé
Escalade de l'engagement	Continuer à investir dans un projet qui échoue pour justifier les décisions passées	Poursuivre un produit non rentable « parce qu'on y a déjà mis beaucoup »
Confirmation	Ne retenir que les informations qui confirment son opinion	Ignorer les signaux négatifs d'une étude de marché
Pensée de groupe (Janis, 1972)	Un groupe très soudé cherche le consensus et étouffe les critiques	Comité qui valide sans débat le projet du dirigeant

Pour les limiter, l'organisation dispose d'outils :

• l'arbre de décision, qui représente les choix successifs, les événements possibles et leurs probabilités ;
• l'analyse coûts-avantages, qui chiffre les conséquences de chaque option ;
• le remue-méninges (brainstorming), qui fait émerger de nombreuses idées sans les juger d'abord ;
• la méthode Delphi, qui consulte des experts de façon anonyme en plusieurs tours pour converger vers une prévision ;
• la désignation d'un contradicteur (« avocat du diable ») dans les réunions importantes ;
• les systèmes d'information et tableaux de bord, qui fournissent des données fiables.

La décision collective apporte plus d'informations et favorise l'adhésion, mais elle est plus lente et peut diluer la responsabilité.

6.10 Méthode : traiter un cas de décision

1. Qualifier la décision (niveau, programmée ou non, avenir certain, risqué ou incertain).
2. Décrire les phases IMC appliquées au cas.
3. Construire la matrice des gains si des chiffres sont donnés.
4. Appliquer les critères demandés et présenter les résultats dans un tableau.
5. Recommander en tenant compte du profil du décideur et des éléments qualitatifs.

Les pièges à éviter

• Confondre risque (probabilités connues) et incertitude (probabilités inconnues).
• Dans Savage, calculer le regret ligne par ligne : le regret se calcule par rapport au meilleur gain de chaque colonne.
• Classer une décision comme stratégique uniquement parce qu'elle est coûteuse : c'est son objet et son horizon qui comptent.
• Oublier la phase d'évaluation après le choix.
• Présenter le PODC comme une suite linéaire : c'est une boucle.