Entrepreneuriat et Ingénierie Managériale

Université Mohammed V Rabat — Faculté des Sciences Juridiques, Économiques et Sociales — Salé

Master Entrepreneuriat et Ingénierie Managériale — 2016-2017 — Durée 2 heures

Sujet de dissertation : Dimension humaine des organisations et universalité des outils du management ?

Annexe (texte à commenter, à titre indicatif) :

« Les théories du management peinent, actuellement, à articuler convenablement l'universel et le local. Le débat fait rage entre ceux, majoritaires, qui défendent le caractère universel des bonnes pratiques de management, et ceux qui mettent en avant leur ancrage local. De fait, les deux thèses apparaissent l'une et l'autre à la fois juste et insuffisante. Qu'il s'agisse de l'exercice de l'autorité, de la mobilisation des hommes, de la démarche éthique ou encore, il existe bien, à un haut niveau d'abstraction, de grands principes de gestion, de portée universelle. Mais quand, se préoccupant d'exécution, on rentre dans le concret de l'action, il devient nécessaire de prendre en compte le local. Le trouble vient de ce que les théoriciens du management tendent à confondre ces deux niveaux. Ils justifient par des principes de portée universelle ce qui n'est que modalité d'applications singulières, marquées par les sociétés particulières où elles ont pris corps. Or, pour bien démêler en quoi et de quelle façon des théories occidentales de management doivent tenir compte du contexte local, il est nécessaire de révolutionner la manière dont les théories du management considèrent les rapports entre les outils de gestion et les hommes qui s'en servent. Au lieu de se contenter de s'intéresser aux outils en faisant abstraction des hommes, il leur faut prendre en compte la manière dont l'usage des outils s'intègre dans l'univers mental, et donc culturel, de ceux qui les mettent en œuvre. Le champ même des phénomènes qu'il devient nécessaire de prendre en compte se trouve considérablement élargi, ce qui représente pour la discipline, ainsi tenue de s'ouvrir à des approches qui lui sont traditionnellement étrangères, une mutation terriblement exigeante.

Faute d'une telle réforme, l'utilisation des théories du management dans les pays en développement risque fort d'être souvent contre-productive, tant les contextes culturels et sociaux sont marqués par des différences de taille par rapport à ceux qui prévalent là où les pratiques habituellement données en modèle ont été conçues. Les théories usuelles supposent que chaque individu remplit dans l'entreprise un rôle professionnel parfaitement déconnecté des relations personnelles, de connivence ou d'hostilité, qu'il entretient avec ses collègues supérieurs, subordonnés, clients, etc. »

Source : Philippe d'Iribarne, Le Tiers-Monde qui réussit. Nouveaux modèles, Paris, Odile Jacob, 2003.

(Le texte ci-dessus est à titre indicatif.)

Corrigé indicatif — dissertation sur un texte de Philippe d'Iribarne, sans grille de notation officielle publiée.

Plan indicatif

I. La thèse de l'universalité des outils de management

• Certains principes de gestion (autorité, mobilisation des hommes, démarche éthique) semblent transposables partout, car ils répondent à des besoins organisationnels génériques.
• Cette approche sous-tend la diffusion internationale de méthodes standardisées (ISO, best practices occidentales).

II. Les limites de l'universalisme : la nécessité du contexte local

• Les outils s'appliquent à des individus insérés dans un univers culturel et social propre (rapports d'autorité, notion de confiance, place du collectif).
• Un même outil (évaluation individuelle de la performance, par exemple) peut produire des effets très différents selon qu'il est déployé dans une culture individualiste ou communautaire.
• Risque de contre-productivité dans les pays en développement si l'on importe des modèles conçus pour un contexte différent, sans adaptation.

III. Vers une hybridation des pratiques

• Concilier principes généraux (efficacité, équité) et modalités d'application contextualisées.
• Nécessité pour le manager d'analyser l'univers mental et culturel des collaborateurs avant de déployer un outil RH.
• Exemples marocains possibles : adaptation des systèmes d'évaluation aux réalités hiérarchiques locales, importance du lien personnel dans la gestion d'équipe.

Conclusion : l'universalité des grands principes de gestion doit se conjuguer avec une contextualisation fine des outils — c'est la condition de leur efficacité réelle sur le terrain.