Organiser : coordination et configurations de Mintzberg

🎯 Objectifs du chapitre — À la fin de ce chapitre, vous saurez :

• définir la structure comme division du travail et coordination ;
• présenter les six mécanismes de coordination et les cinq parties de l'organisation ;
• utiliser les paramètres de conception : spécialisation, formalisation, éventail de subordination, décentralisation ;
• reconnaître les configurations structurelles de Mintzberg ;
• comparer les grands types d'organigrammes et recommander une structure adaptée.

8.1 Organiser : diviser et coordonner

Organiser, c'est décider qui fait quoi, qui décide et comment les tâches s'articulent. Henry Mintzberg (The Structuring of Organizations, 1979, traduit sous le titre Structure et dynamique des organisations) en donne la définition de référence.

Définition — Structure : somme totale des moyens employés pour diviser le travail en tâches distinctes, puis pour assurer la coordination nécessaire entre ces tâches.

Toute structure répond donc à deux exigences contraires : diviser le travail pour gagner en spécialisation, et coordonner pour que les parties travaillent ensemble. Plus on divise, plus il faut coordonner.

8.2 Les six mécanismes de coordination

Mintzberg observe que, lorsque le travail se complexifie, on passe de l'ajustement mutuel à la supervision directe, puis aux différentes standardisations, et enfin, pour les tâches les plus complexes et innovantes, on revient à l'ajustement mutuel entre experts.

8.3 Les cinq parties de l'organisation

Dans ses travaux ultérieurs (1989), Mintzberg ajoute une sixième composante : l'idéologie (la culture), qui entoure l'ensemble.

8.4 Les paramètres de conception

Pour dessiner une structure, le manager règle plusieurs « curseurs » :

L'éventail de subordination (nombre de subordonnés directs) mérite attention. V. A. Graicunas (1933) a montré que le nombre de relations possibles qu'un chef doit gérer croît très vite avec le nombre $n$ de subordonnés :

$$R = n\left(2^{n-1} + n - 1\right)$$

Avec 5 subordonnés, $R = 5 \times (16 + 4) = 100$ relations ; avec 9, $R = 9 \times (256 + 8) = 2\,376$. D'où la recommandation classique d'un éventail étroit quand le travail est varié et d'un éventail large quand il est standardisé (un chef d'équipe sur une ligne de production peut encadrer 25 personnes).

8.5 Les facteurs de contingence

Mintzberg reprend les travaux du chapitre 5 sous forme d'hypothèses :

• âge et taille : plus une organisation est ancienne et grande, plus son comportement est formalisé et ses unités grandes ;
• système technique : plus il est régulateur (automatisé, en série), plus le travail opérationnel est formalisé ; plus il est sophistiqué, plus la technostructure et les experts sont importants ;
• environnement : plus il est dynamique, plus la structure est organique ; plus il est complexe, plus elle est décentralisée ; les marchés diversifiés poussent à la divisionnalisation ; une hostilité extrême conduit à centraliser temporairement ;
• pouvoir : un contrôle externe fort (actionnaire dominant, tutelle) pousse à centraliser et à formaliser.

8.6 Les configurations structurelles

De la combinaison de ces éléments naissent des configurations cohérentes.

Chaque configuration a ses faiblesses : la structure simple dépend d'une seule personne ; la bureaucratie mécaniste est rigide et démotivante ; la bureaucratie professionnelle coordonne mal les professionnels entre eux et innove peu ; la divisionnalisée pousse les divisions au court terme ; l'adhocratie est coûteuse et source d'ambiguïtés.

8.7 Les grands types d'organigrammes

8.8 Méthode : diagnostiquer et recommander une structure

1. Repérer la division du travail et les mécanismes de coordination dominants dans le cas.
2. Identifier la partie clé de l'organisation (qui détient le savoir et le pouvoir ?).
3. Relever les facteurs de contingence (âge, taille, technique, environnement, pouvoir).
4. Nommer la configuration actuelle et vérifier sa cohérence.
5. Recommander une structure et un organigramme, avec avantages, limites et conditions de réussite.

⚠️ Les pièges à éviter

• Confondre la technostructure (analystes qui standardisent) et le support logistique (services d'appui).
• Oublier que la bureaucratie professionnelle est décentralisée : le pouvoir appartient aux professionnels.
• Associer l'adhocratie à l'absence d'organisation : c'est une coordination très exigeante par ajustement mutuel entre experts.
• Recommander une structure matricielle sans parler du double commandement et des mécanismes d'arbitrage.
• Présenter une configuration comme idéale : elle ne l'est que si elle est cohérente avec ses facteurs de contingence.