La décision et le pouvoir dans l'organisation

🎯 Objectifs du chapitre — À la fin de ce chapitre, vous saurez :

• classer les décisions selon leur degré de structuration et leur contexte ;
• expliquer la rationalité limitée et le modèle IMC de Simon ;
• présenter l'organisation comme une coalition (Cyert et March) ;
• décrire le modèle de la poubelle et les anarchies organisées ;
• analyser le pouvoir avec Crozier et Friedberg : acteurs, stratégies, zones d'incertitude ;
• appliquer une grille d'analyse stratégique à un cas.

4.1 La décision : définition et typologies

Définition — Décision : choix, parmi plusieurs possibilités, d'une action destinée à résoudre un problème ou à saisir une opportunité, en engageant des ressources.

L'école classique supposait un décideur parfaitement informé qui choisit la meilleure solution. Les auteurs de ce chapitre montrent que la décision réelle est plus complexe : elle est limitée, négociée et parfois désordonnée.

4.2 Simon : la rationalité limitée

Herbert Simon, prix Nobel d'économie en 1978, critique dès Administrative Behavior (1947) l'hypothèse d'un décideur omniscient.

Définition — Rationalité limitée : le décideur cherche à être rationnel, mais il ne connaît pas toutes les solutions possibles ni toutes leurs conséquences, et ses capacités de calcul, son temps et son attention sont limités.

Il ne cherche donc pas la solution optimale, mais la première solution satisfaisante au regard de ses critères (satisficing). Par exemple, une PME de Fès qui recrute un comptable n'évalue pas tous les comptables du Maroc : elle fixe des exigences (diplôme, expérience, salaire acceptable) et retient le premier candidat qui les remplit. Si aucun candidat ne convient, elle abaisse ou modifie ses exigences : le niveau d'aspiration s'ajuste à l'expérience.

Simon décrit la décision comme un processus en phases, appelé modèle IMC :

Les phases ne se succèdent pas toujours dans l'ordre : on revient souvent en arrière quand une information nouvelle apparaît.

L'organisation aide ses membres à décider malgré ces limites. Avec James March (Organizations, 1958), Simon montre qu'elle fournit des programmes (procédures, routines), divise les problèmes en sous-problèmes confiés à des services spécialisés, et oriente les choix par l'autorité, la formation et la communication interne.

4.3 Cyert et March : l'organisation comme coalition

Dans A Behavioral Theory of the Firm (1963), Richard Cyert et James March décrivent l'entreprise comme une coalition d'individus et de groupes (dirigeants, salariés, actionnaires, fournisseurs, clients) aux objectifs différents. Les objectifs de l'organisation ne sont pas donnés : ils résultent de négociations permanentes. Quatre concepts expliquent comment elle décide :

Les auteurs introduisent aussi la notion de slack organisationnel : les ressources excédentaires (effectifs un peu supérieurs au besoin, avantages, budgets confortables) qui servent à satisfaire les membres de la coalition et amortissent les chocs.

4.4 Le modèle de la poubelle

Michael Cohen, James March et Johan Olsen (1972) étudient les universités, qu'ils appellent des anarchies organisées : les objectifs sont flous, les techniques mal maîtrisées et la participation des membres varie d'une réunion à l'autre. Dans ces organisations, la décision résulte de la rencontre, en partie fortuite, de quatre flux indépendants :

1. des problèmes en attente ;
2. des solutions disponibles, qui « cherchent » un problème auquel s'appliquer ;
3. des participants qui entrent et sortent selon leur disponibilité ;
4. des occasions de choix (réunions, conseils, échéances budgétaires).

Chaque occasion de choix est comme une « poubelle » où se déversent problèmes et solutions. Une décision peut être prise sans résoudre le problème qui l'a déclenchée, ou un problème peut rester sans décision faute de participants au bon moment. Ce modèle aide à comprendre pourquoi un logiciel déjà acheté finit par être imposé à un service qui n'en avait pas besoin.

4.5 Le pouvoir : l'analyse stratégique de Crozier et Friedberg

Définition — Pouvoir : capacité d'un acteur à obtenir d'un autre un comportement que celui-ci n'aurait pas adopté spontanément (d'après Robert Dahl, 1957).

Dans L'Acteur et le système (1977), Michel Crozier et Erhard Friedberg fondent l'analyse stratégique sur trois postulats :

• les individus n'acceptent jamais d'être traités comme de simples moyens au service de l'organisation ;
• chaque acteur garde une marge de liberté, même dans un système très contraignant ;
• il utilise cette marge selon une stratégie rationnelle mais limitée : offensive (accroître sa marge) ou défensive (la préserver).

Le pouvoir n'est pas un attribut, c'est une relation : réciproque mais déséquilibrée. Il appartient à celui qui maîtrise une zone d'incertitude dont les autres dépendent. Quatre sources de pouvoir sont distinguées :

Dans Le Phénomène bureaucratique (1963), Crozier avait observé que, dans une usine de tabac très réglementée, les ouvriers d'entretien détenaient un pouvoir supérieur à leur position hiérarchique : les pannes des machines étaient la seule incertitude non couverte par les règles, et eux seuls savaient les réparer.

L'ensemble des jeux entre acteurs forme un système d'action concret : une organisation réelle, différente de l'organigramme, qui se stabilise par des règles du jeu implicites.

4.6 Méthode : la grille d'analyse stratégique

Pour analyser le pouvoir dans un cas, construisez un tableau :

Puis dégagez le système d'action concret (qui dépend de qui, quelles règles du jeu implicites) et proposez des actions : réduire une dépendance excessive (formation d'un second technicien), formaliser une information, associer un acteur au projet.

⚠️ Les pièges à éviter

• Confondre rationalité limitée et irrationalité : le décideur reste rationnel dans ses limites.
• Présenter le modèle IMC comme une suite rigide d'étapes.
• Réduire le pouvoir à l'autorité hiérarchique : chez Crozier, un subordonné peut avoir plus de pouvoir que son chef.
• Oublier que le pouvoir est une relation réciproque, liée à une zone d'incertitude pertinente pour l'organisation.
• Appliquer le modèle de la poubelle à toutes les organisations : il décrit surtout les anarchies organisées.