La planification et la direction par objectifs

🎯 Objectifs du chapitre — À la fin de ce chapitre, vous saurez :

• définir la planification, ses intérêts et ses limites ;
• passer de la mission aux objectifs SMART ;
• classer les plans selon leur horizon et leur usage ;
• distinguer les décisions stratégiques, administratives et opérationnelles d'Ansoff ;
• présenter l'école néoclassique et la direction par objectifs (DPO) ;
• appliquer les critères de décision en avenir incertain et en avenir probabilisable.

7.1 Planifier : définition, intérêts, limites

Définition — Planification : processus par lequel une organisation fixe ses objectifs, choisit les moyens de les atteindre et programme dans le temps les actions à réaliser.

La planification est la première fonction du management, car les trois autres en dépendent : on organise, on dirige et on contrôle en fonction des objectifs fixés. Elle présente quatre intérêts :

1. anticiper : réfléchir à l'avenir avant d'y être contraint ;
2. coordonner : donner à tous les services un cadre commun ;
3. mobiliser : un objectif clair donne un sens à l'effort ;
4. contrôler : sans objectif, impossible de mesurer un écart.

Elle a aussi des limites. Henry Mintzberg (The Rise and Fall of Strategic Planning, 1994) dénonce trois illusions de la planification stratégique formelle : croire que l'on peut prévoir l'avenir avec précision, qu'on peut élaborer la stratégie à l'écart du terrain (par des planificateurs coupés des opérations) et que la formalisation peut remplacer l'intuition. Dans un environnement très instable, un plan trop détaillé devient vite obsolète : on préfère alors des plans glissants, révisés chaque année, et des scénarios.

7.2 De la mission aux objectifs SMART

La planification descend du plus général au plus précis :

Un bon objectif est SMART (George Doran, 1981) :

« Améliorer la qualité » n'est pas un objectif ; « réduire le taux de retours clients de 4 % à 2 % d'ici au 31 décembre, sous la responsabilité du directeur qualité » en est un.

7.3 Les types de plans

Les pouvoirs publics planifient aussi : le Plan Maroc Vert (2008) puis la stratégie Génération Green 2020-2030 pour l'agriculture, ou le Plan d'accélération industrielle 2014-2020, fixent des objectifs chiffrés déclinés ensuite en contrats-programmes avec les filières.

7.4 Les niveaux de décision selon Ansoff

H. Igor Ansoff (Corporate Strategy, 1965) classe les décisions en trois catégories, ce qui permet de savoir qui doit décider et avec quelles informations.

7.5 L'école néoclassique et la direction par objectifs

Dans les années 1950, des praticiens reviennent aux résultats et à l'efficacité, tout en intégrant les apports des relations humaines : c'est l'école néoclassique (ou empirique). Alfred Sloan, dirigeant de General Motors, met en place une décentralisation coordonnée : des divisions autonomes, jugées sur leurs résultats, sous le contrôle financier de la direction générale. Peter Drucker formalise la direction par objectifs (The Practice of Management, 1954). En France, Octave Gélinier diffuse la direction participative par objectifs (DPPO).

Définition — Direction par objectifs (DPO) : méthode de management dans laquelle chaque responsable reçoit, après discussion avec son supérieur, des objectifs précis et cohérents avec ceux de l'organisation, dispose d'une autonomie sur les moyens, et est évalué sur ses résultats.

Les étapes de la DPO :

1. la direction fixe les objectifs généraux ;
2. ils sont déclinés en cascade jusqu'aux unités de base ;
3. chaque responsable négocie ses objectifs avec son supérieur et obtient les moyens correspondants ;
4. il dispose d'une autonomie dans le choix des méthodes et pratique l'autocontrôle grâce à des indicateurs ;
5. les résultats sont évalués périodiquement et liés à la reconnaissance (primes, promotion).

7.6 Décider en avenir incertain ou risqué

Une décision de planification se prépare souvent avec une matrice des gains : les lignes sont les stratégies possibles, les colonnes les états de la nature (conjoncture), les cases le résultat attendu.

Exemple : une coopérative de Taroudant hésite entre trois projets. Gains estimés en milliers de DH :

En avenir incertain (probabilités inconnues), on applique un critère qui traduit l'attitude du décideur :

Pour Savage, le regret d'une case est l'écart avec le meilleur résultat de sa colonne (300, 500, 900). Regrets de A : 100, 100, 300 ; de B : 400, 0, 0 ; de C : 0, 150, 500.

En avenir probabilisable (risque), si la coopérative estime les probabilités à 0,3, 0,5 et 0,2, on calcule l'espérance mathématique $E = \sum p_i \times g_i$ :

• A : $0{,}3 \times 200 + 0{,}5 \times 400 + 0{,}2 \times 600 = 380$ ;
• B : $0{,}3 \times (-100) + 0{,}5 \times 500 + 0{,}2 \times 900 = 400$ ;
• C : $0{,}3 \times 300 + 0{,}5 \times 350 + 0{,}2 \times 400 = 345$.

Le projet B maximise l'espérance. Les critères ne donnent pas tous le même choix : ils ne remplacent pas le jugement, ils l'éclairent.

7.7 Méthode : construire un plan d'action

1. Partir du diagnostic (forces, faiblesses, opportunités, menaces).
2. Formuler deux ou trois objectifs SMART, pas davantage.
3. Pour chaque objectif : actions, responsable, échéance, moyens (budget), indicateur de suivi.
4. Présenter le tout dans un tableau, puis prévoir le contrôle (fréquence du suivi, actions correctives).

⚠️ Les pièges à éviter

• Confondre mission (raison d'être) et objectif (résultat chiffré et daté).
• Écrire des objectifs non mesurables (« améliorer », « optimiser », « renforcer ») sans indicateur ni échéance.
• Classer une décision d'Ansoff par la seule personne qui la prend : regardez son objet et son horizon.
• Présenter la DPO comme la simple fixation d'objectifs par le chef : elle suppose négociation, autonomie et autocontrôle.
• Oublier de calculer les regrets par colonne pour le critère de Savage.