L'école des relations humaines

🎯 Objectifs du chapitre — À la fin de ce chapitre, vous saurez :

• expliquer pourquoi l'école des relations humaines apparaît dans les années 1920-1930 ;
• présenter les expériences de Hawthorne et leurs conclusions ;
• exposer les apports de Lewin sur les styles de commandement et la dynamique de groupe ;
• présenter les théories de Maslow, Herzberg, McGregor, Likert et Argyris ;
• évaluer les apports et les limites de cette école.

3.1 Le contexte : les limites du modèle classique

Dans les années 1920, les usines tayloriennes produisent beaucoup, mais elles connaissent un absentéisme élevé, une forte rotation du personnel, des grèves et une qualité irrégulière. La crise de 1929 et la montée des syndicats rendent la question sociale pressante. Parallèlement, la psychologie et la sociologie s'intéressent au comportement humain dans les groupes.

Une précurseure, l'Américaine Mary Parker Follett (1868-1933), défend déjà l'idée que le pouvoir doit s'exercer « avec » les salariés plutôt que « sur » eux, et que les conflits peuvent se résoudre par l'intégration des intérêts plutôt que par la domination ou le compromis.

L'école des relations humaines remplace l'homo economicus par un homme social : il travaille aussi pour être reconnu, appartenir à un groupe et donner un sens à ce qu'il fait.

3.2 Mayo et les expériences de Hawthorne

Entre 1924 et 1932, la Western Electric mène une série d'études dans son usine de Hawthorne, près de Chicago. Le psychologue Elton Mayo et ses collaborateurs de Harvard, dont Fritz Roethlisberger, en tirent les conclusions (Mayo, The Human Problems of an Industrial Civilization, 1933).

Les conclusions renversent le modèle taylorien :

1. la productivité dépend moins des conditions matérielles que de l'attention portée aux personnes et de la cohésion du groupe (c'est l'effet Hawthorne) ;
2. l'organisation informelle existe : le groupe a ses normes, ses leaders et ses sanctions ;
3. le style de supervision compte : les ouvrières de la salle des relais étaient consultées et encadrées avec bienveillance ;
4. l'argent n'est pas le seul moteur : le besoin d'appartenance et de reconnaissance pèse fortement.

3.3 Lewin : styles de commandement et dynamique de groupe

Kurt Lewin, psychologue d'origine allemande, fonde l'étude de la dynamique de groupe. Avec Lippitt et White (1939), il observe des groupes d'enfants animés par des adultes selon trois styles.

Lewin montre aussi qu'une décision discutée en groupe modifie beaucoup plus durablement les comportements qu'une consigne imposée. Il en tirera un modèle du changement en trois phases (voir chapitre 10).

3.4 Maslow : la hiérarchie des besoins

Abraham Maslow (A Theory of Human Motivation, 1943) classe les besoins humains en cinq niveaux :

Deux idées clés : un besoin satisfait ne motive plus, et l'individu cherche à satisfaire les besoins supérieurs quand les besoins inférieurs le sont suffisamment. La théorie est intuitive mais peu vérifiée empiriquement, et l'ordre des besoins varie selon les cultures et les personnes.

3.5 Herzberg : facteurs d'hygiène et facteurs moteurs

Frederick Herzberg (The Motivation to Work, 1959) interroge environ 200 ingénieurs et comptables sur les moments où ils se sont sentis particulièrement bien ou mal au travail. Il en déduit une théorie des deux facteurs :

Satisfaction et insatisfaction ne sont donc pas les deux extrémités d'une même échelle. Pour motiver, Herzberg recommande l'enrichissement des tâches (enrichissement vertical : ajouter de la responsabilité, du contrôle de son propre travail), à distinguer de l'élargissement (enrichissement horizontal : ajouter des tâches de même niveau).

3.6 McGregor : théorie X et théorie Y

Douglas McGregor (The Human Side of Enterprise, 1960) montre que le style de management dépend de l'idée que le dirigeant se fait de ses salariés.

Les deux théories fonctionnent comme des prophéties autoréalisatrices : un salarié traité comme paresseux finit par se désengager, ce qui semble confirmer la théorie X.

3.7 Likert et Argyris

Rensis Likert (New Patterns of Management, 1961) décrit quatre systèmes de direction : autoritaire exploiteur, autoritaire paternaliste, consultatif et participatif. Ses enquêtes montrent que les unités les plus performantes fonctionnent selon le système participatif. Il propose une organisation en groupes qui se recouvrent : chaque chef est à la fois membre du groupe de ses subordonnés et du groupe de ses pairs, dont il assure la liaison (le « pivot »).

Chris Argyris (Personality and Organization, 1957) souligne l'incongruence entre les besoins d'une personnalité adulte (autonomie, responsabilité, perspective à long terme) et les exigences de l'organisation formelle classique (tâches parcellaires, obéissance, dépendance). Traité comme un enfant, le salarié réagit par l'apathie, l'absentéisme ou le conflit. Argyris recommande l'élargissement des tâches et un leadership participatif.

3.8 Apports et limites de l'école

3.9 Méthode : comparer école classique et relations humaines

Dans une dissertation, présentez ces écoles comme complémentaires : la première pense la structure, la seconde les personnes.

⚠️ Les pièges à éviter

• Résumer Hawthorne à « l'éclairage » : ce sont les phases suivantes qui apportent les conclusions essentielles.
• Classer le salaire parmi les facteurs moteurs de Herzberg : c'est un facteur d'hygiène.
• Confondre enrichissement (vertical) et élargissement (horizontal) des tâches.
• Présenter la théorie Y comme « le salarié fait ce qu'il veut » : il s'autocontrôle parce qu'il adhère aux objectifs.
• Oublier les critiques : l'école des relations humaines n'a pas « réfuté » le taylorisme, elle l'a complété.