Chapitre 9 · Semestre 3 · Partie 2

Diriger : leadership, motivation et communication

Management des Organisations — Les fonctions du management

Cours Exercices Résumé QCM

🎯 Objectifs du chapitre — À la fin de ce chapitre, vous saurez :

distinguer autorité, pouvoir et leadership, et citer les sources du pouvoir ;

présenter les approches du leadership : traits, comportements, situations, leadership transformationnel ;

utiliser la grille de Blake et Mouton et le modèle de Hersey et Blanchard ;

appliquer les théories de processus de la motivation : Vroom, Adams, Locke, Deci et Ryan ;

analyser une situation de communication et ses obstacles.

9.1 Diriger : autorité, pouvoir et leadership

Diriger (ou animer) consiste à orienter le comportement des membres de l'organisation vers les objectifs : donner des instructions, motiver, communiquer, résoudre les conflits. Trois notions voisines sont à distinguer :

Notion	Définition	Origine
Autorité	Droit reconnu de donner des ordres	Le poste occupé dans la hiérarchie
Pouvoir	Capacité d'influencer le comportement d'autrui	Plusieurs sources, formelles ou non
Leadership	Capacité à entraîner un groupe vers un but, à susciter l'adhésion	Qualités personnelles et relation avec le groupe

Un manager a de l'autorité, mais il n'est pas forcément un leader ; un leader informel peut n'avoir aucune autorité (chapitre 1). John Kotter (1990) résume la différence : le management fait face à la complexité (planifier, budgéter, organiser, contrôler), le leadership fait face au changement (donner une direction, rassembler, inspirer).

John French et Bertram Raven (1959) distinguent cinq sources de pouvoir :

Source	Le subordonné obéit parce que…	Exemple
Récompense	le chef peut lui accorder un avantage	Prime, promotion, meilleurs horaires
Coercition	le chef peut le sanctionner	Avertissement, mutation
Légitime	le chef occupe une position reconnue	Directeur nommé par le conseil
Expertise	le chef possède un savoir reconnu	Ingénieur expérimenté
Référence (charisme)	il s'identifie au chef et l'admire	Fondateur respecté

Raven ajoutera ensuite le pouvoir d'information. Les pouvoirs d'expertise et de référence produisent un engagement plus durable que la récompense et la coercition, qui n'obtiennent souvent qu'une obéissance de façade.

9.2 Les approches du leadership

L'approche par les traits (années 1930-1940) cherche les qualités innées du leader (intelligence, confiance en soi, énergie). Les études n'ont pas trouvé de liste de traits qui garantisse le succès : un bon leader dans une situation peut échouer dans une autre.

Les approches comportementales observent ce que fait le leader. Les études de l'université de l'Ohio (années 1950) identifient deux dimensions indépendantes : la considération (attention aux personnes) et la structuration (organisation de la tâche). Robert Blake et Jane Mouton (1964) en tirent la grille managériale, graduée de 1 à 9 sur chaque axe :

Position	Intérêt pour la production	Intérêt pour les personnes	Style
1.1	Faible	Faible	Anémique : le minimum pour garder sa place
9.1	Fort	Faible	Autoritaire : la tâche avant tout
1.9	Faible	Fort	Social (« club de loisirs ») : bonne ambiance, peu de résultats
5.5	Moyen	Moyen	Compromis : résultats et moral « suffisants »
9.9	Fort	Fort	Intégrateur (équipe) : engagement de tous vers des objectifs communs

Pour Blake et Mouton, le style 9.9 est le plus efficace. Robert Tannenbaum et Warren Schmidt (1958) décrivent, eux, un continuum entre le chef qui décide seul et annonce, celui qui « vend » sa décision, celui qui consulte, et celui qui laisse le groupe décider dans des limites fixées.

Les approches situationnelles affirment qu'il n'y a pas de style idéal. Fred Fiedler (1967) montre que l'efficacité d'un style dépend de la favorabilité de la situation (relations entre le chef et le groupe, structuration de la tâche, pouvoir lié au poste). Paul Hersey et Ken Blanchard proposent un modèle très utilisé : le style doit s'adapter à la maturité du collaborateur, c'est-à-dire sa compétence et sa motivation pour une tâche donnée.

Maturité du collaborateur	Style adapté	Comportement du manager
M1 : peu compétent, peu motivé ou peu sûr de lui	S1 Directif	Dire quoi faire, comment, quand ; contrôler de près
M2 : peu compétent mais motivé	S2 Persuasif	Expliquer les décisions, encourager, former
M3 : compétent mais peu motivé ou hésitant	S3 Participatif	Associer aux décisions, écouter, soutenir
M4 : compétent et motivé	S4 Délégatif	Confier la responsabilité, suivre de loin

Le manager fait progresser son collaborateur de M1 vers M4 et adapte son style en conséquence ; un même salarié peut être M4 sur une tâche et M1 sur une tâche nouvelle.

Les approches contemporaines distinguent le leadership transactionnel (échange d'une récompense contre un résultat) et le leadership transformationnel (James Burns, 1978 ; Bernard Bass, 1985), qui transforme les aspirations des collaborateurs par une vision inspirante, la stimulation intellectuelle et l'attention portée à chacun. Il est particulièrement utile pour conduire le changement (chapitre 10).

9.3 Motivation : les théories de processus

Le chapitre 3 a présenté les théories de contenu (quels besoins motivent ? Maslow, Herzberg). On peut y ajouter Clayton Alderfer (1969), qui ramène les besoins à trois (existence, sociabilité, croissance), et David McClelland (1961), qui distingue les besoins d'accomplissement, de pouvoir et d'affiliation. Les théories de processus expliquent comment la motivation se forme.

Victor Vroom (1964), théorie des attentes (VIE) : la force de la motivation est le produit de trois perceptions :

$$M = E \times I \times V$$

Expectation (E) : « si je fais l'effort, vais-je atteindre la performance ? » (probabilité de 0 à 1) ;
Instrumentalité (I) : « si j'atteins la performance, vais-je obtenir la récompense ? » (de 0 à 1) ;
Valence (V) : « cette récompense a-t-elle de la valeur pour moi ? ».

Exemple : un commercial estime à 0,8 ses chances d'atteindre son objectif, à 0,5 la probabilité que la promotion promise suive vraiment, et accorde une valence de 0,9 à cette promotion : $M = 0{,}8 \times 0{,}5 \times 0{,}9 = 0{,}36$. Si l'entreprise rend la règle de promotion transparente ($I = 0{,}9$), $M = 0{,}8 \times 0{,}9 \times 0{,}9 = 0{,}648$. Il suffit qu'un facteur soit nul pour que la motivation disparaisse.

J. Stacy Adams (1963), théorie de l'équité : chaque salarié compare le rapport entre ce qu'il reçoit (salaire, reconnaissance) et ce qu'il apporte (effort, diplôme, ancienneté) avec celui d'un collègue de référence :

$$\frac{\text{Rétributions}_{\text{moi}}}{\text{Contributions}_{\text{moi}}} \quad \text{comparé à} \quad \frac{\text{Rétributions}_{\text{autre}}}{\text{Contributions}_{\text{autre}}}$$

S'il perçoit une iniquité à son détriment, il cherche à la réduire : il diminue son effort, demande une augmentation, change de référence, ou quitte l'entreprise.

Edwin Locke (1968), théorie de la fixation des objectifs : des objectifs précis et difficiles mais acceptés, accompagnés d'un retour d'information régulier, motivent davantage qu'une consigne vague du type « faites de votre mieux ». Elle fonde la DPO (chapitre 7).

Edward Deci et Richard Ryan (1985), théorie de l'autodétermination : la motivation intrinsèque (plaisir, intérêt du travail) est plus durable que la motivation extrinsèque (récompense, contrainte). Elle se nourrit de trois besoins : autonomie, compétence et relation aux autres. Des récompenses mal conçues peuvent même réduire la motivation intrinsèque.

9.4 La communication dans l'organisation

Selon le schéma de Shannon et Weaver (1949), complété par la notion de rétroaction, toute communication suppose un émetteur qui code un message, le transmet par un canal à un récepteur qui le décode ; des bruits perturbent la transmission, et le retour (feedback) permet de vérifier la compréhension.

Type	Sens	Exemples
Formelle descendante	De la direction vers les salariés	Notes de service, consignes, journal interne
Formelle ascendante	Des salariés vers la direction	Rapports, boîtes à idées, entretiens annuels, enquêtes de climat
Formelle horizontale	Entre services de même niveau	Réunions de coordination, messagerie de projet
Informelle	Tous les sens	Discussions de pause, rumeurs, réseaux sociaux internes

Les obstacles les plus fréquents sont la surcharge d'information, le filtrage (chaque niveau hiérarchique retient ou déforme une partie du message), le langage (jargon technique, langue mal maîtrisée), la distance hiérarchique qui décourage de faire remonter les problèmes, et les perceptions différentes du même message. Dans une entreprise marocaine, le choix de la langue compte : une consigne de sécurité rédigée seulement en français peut être mal comprise par des opérateurs qui parlent darija ou amazighe.

Les expériences d'Alex Bavelas et Harold Leavitt (1950-1951) comparent des réseaux de communication : les réseaux centralisés (en étoile, où tout passe par une personne) sont rapides pour les tâches simples, mais seul le membre central est satisfait ; les réseaux décentralisés (cercle, tous canaux) sont plus lents mais plus efficaces pour les problèmes complexes et plus satisfaisants pour les membres.

9.5 Méthode : analyser un problème d'animation d'équipe

Décrire les symptômes : baisse de résultats, absentéisme, conflits, rumeurs.
Diagnostiquer le style de direction (Lewin, Likert, Blake et Mouton) et son adéquation à la maturité des collaborateurs (Hersey et Blanchard).
Analyser la motivation avec une théorie adaptée : besoins non satisfaits (Maslow, Herzberg), maillon faible de la chaîne VIE (Vroom), sentiment d'injustice (Adams).
Examiner la communication : canaux, sens des flux, obstacles.
Recommander des actions concrètes, avec les indicateurs qui permettront d'en mesurer l'effet.

⚠️ Les pièges à éviter

Confondre autorité (droit lié au poste) et leadership (capacité d'entraînement).
Présenter le style 9.9 de Blake et Mouton comme « situationnel » : pour ses auteurs, il est le meilleur partout, ce que contestent Hersey et Blanchard.
Oublier que chez Hersey et Blanchard la maturité s'apprécie pour une tâche donnée.
Additionner les facteurs de Vroom : c'est un produit, un seul facteur nul annule la motivation.
Réduire l'équité d'Adams à l'égalité des salaires : c'est le rapport rétributions sur contributions qui est comparé.

Exercice 1 — Hôtel Baie d'Agadir

Mme Chraibi vient d'être nommée directrice de l'hôtel Baie d'Agadir (150 salariés). Son prédécesseur fixait des objectifs très élevés de taux d'occupation, contrôlait tout et ne demandait jamais l'avis de ses équipes ; le personnel le décrivait comme « efficace mais glacial ».

Elle observe trois collaborateurs :

Yassine, réceptionniste recruté il y a deux semaines, très enthousiaste mais qui ne maîtrise pas encore le logiciel de réservation ;
Latifa, gouvernante depuis douze ans, excellente professionnelle, qui gère seule son équipe de femmes de chambre ;
Hamid, chef cuisinier compétent, démotivé depuis qu'on a refusé ses propositions de nouveaux menus.

Les commerciaux reçoivent une prime s'ils dépassent leur objectif, mais la prime n'a pas été versée l'an dernier « pour raisons budgétaires ». Par ailleurs, Hamid a appris qu'un chef recruté dans un hôtel concurrent du groupe touche 20 % de plus que lui pour un poste identique. Enfin, la réorganisation des horaires a été annoncée par une simple affiche en français dans le couloir du personnel, et des rumeurs de licenciements circulent.

Situez le style du prédécesseur sur la grille de Blake et Mouton.
Quel style Mme Chraibi doit-elle adopter avec Yassine, Latifa et Hamid selon Hersey et Blanchard ?
À l'aide de Vroom, expliquez l'effet du non-versement de la prime sur les commerciaux. Calculez la motivation d'un commercial pour qui $E = 0{,}7$, $V = 0{,}8$, avec $I = 0{,}9$ avant l'incident et $I = 0{,}2$ après.
Analysez la situation de Hamid avec la théorie de l'équité.
Identifiez les défauts de communication et proposez des améliorations.

Voir le corrigé

1) Fort intérêt pour la production, faible intérêt pour les personnes : style 9.1 (autoritaire), cohérent avec la théorie X de McGregor.

Collaborateur	Maturité	Style
Yassine	M2 : motivé mais pas encore compétent	S2 persuasif : former au logiciel, expliquer, encourager
Latifa	M4 : compétente et autonome	S4 délégatif : lui confier la responsabilité, faire des points réguliers mais espacés
Hamid	M3 : compétent mais démotivé	S3 participatif : l'écouter, l'associer à la conception des menus

3) Le non-versement de la prime détruit l'instrumentalité : les commerciaux ne croient plus que la performance sera récompensée.

Avant : $M = 0{,}7 \times 0{,}9 \times 0{,}8 = 0{,}504$. Après : $M = 0{,}7 \times 0{,}2 \times 0{,}8 = 0{,}112$.

La motivation est divisée par 4,5 alors que ni la difficulté de l'objectif ni la valeur de la prime n'ont changé. Il faut rétablir la confiance : règles écrites, versement garanti dès que l'objectif est atteint, communication des résultats.

4) Hamid compare son rapport rétributions / contributions à celui du chef concurrent : même poste et contributions comparables, mais une rétribution inférieure de 20 %. Il perçoit une iniquité à son détriment, aggravée par le refus de ses propositions (absence de reconnaissance). Selon Adams, il risque de réduire son effort, de réclamer une augmentation ou de partir. Mme Chraibi peut vérifier l'écart, revoir sa rémunération si elle est injustifiée, et surtout reconnaître son expertise en l'associant aux décisions.

5) Défauts : communication descendante seule, sans explication ni échange ; canal inadapté (une affiche) ; langue qui ne convient pas à tout le personnel ; absence de rétroaction ; le vide d'information laisse la place aux rumeurs. Améliorations : réunions d'équipe par service pour présenter la réorganisation et répondre aux questions ; supports en arabe et en français ; démenti clair et rapide des rumeurs de licenciements ; boîte à questions ou entretiens pour faire remonter les inquiétudes ; point de suivi un mois plus tard.

Exercice 2 — Quelle source de pouvoir ?

Identifiez la source de pouvoir (French et Raven) : a) un chef d'équipe menace de retirer les heures supplémentaires à ceux qui arrivent en retard ; b) une responsable informatique dont tout le monde suit les avis techniques ; c) un directeur nommé par le conseil d'administration signe les notes de service ; d) un fondateur admiré dont les salariés imitent le comportement ; e) une cheffe de service accorde un jour de congé supplémentaire aux meilleurs résultats du mois.

Voir le corrigé

a) Coercition. b) Expertise. c) Légitime. d) Référence. e) Récompense. Les pouvoirs d'expertise et de référence entraînent l'engagement le plus durable ; la coercition n'obtient souvent qu'une obéissance minimale.

Exercice 3 — Vroom et Adams dans une agence d'assurance

Dans une agence d'assurance de Salé, une conseillère estime à 0,6 la probabilité d'atteindre son objectif de contrats, à 0,9 la probabilité de recevoir la prime correspondante, et accorde une valence de 0,5 à cette prime, jugée faible. Elle gagne 7 000 DH par mois pour 44 heures par semaine ; un collègue de même ancienneté gagne 7 000 DH pour 40 heures.

Calculez sa motivation selon Vroom. Quel facteur l'entreprise devrait-elle améliorer en priorité ?
Que prévoit la théorie de l'équité ?

Voir le corrigé

$M = 0{,}6 \times 0{,}9 \times 0{,}5 = 0{,}27$. Le maillon faible est la valence (0,5) : la récompense intéresse peu. On peut revaloriser la prime ou proposer une récompense plus attractive pour elle (jours de congé, formation, perspective de promotion). L'expectation (0,6) peut aussi être améliorée par la formation et des outils de prospection.
Contributions différentes (44 heures contre 40) pour une rétribution identique : son rapport est plus faible, elle perçoit une iniquité à son détriment. Elle risque de réduire ses heures, de réclamer une compensation ou de partir. L'agence doit harmoniser les horaires ou rémunérer les heures supplémentaires.

L'essentiel — Diriger

Autorité (droit lié au poste), pouvoir (capacité d'influence), leadership (capacité d'entraînement) ; management et complexité, leadership et changement (Kotter).
French et Raven (1959) : pouvoir de récompense, de coercition, légitime, d'expertise, de référence (+ information).
Traits : pas de liste universelle. Comportements : considération et structuration (Ohio) ; Blake et Mouton (1964) : 1.1, 9.1, 1.9, 5.5, 9.9 ; continuum de Tannenbaum et Schmidt (1958).
Situationnel : Fiedler (1967) ; Hersey et Blanchard : M1 → directif, M2 → persuasif, M3 → participatif, M4 → délégatif.
Leadership transactionnel et transformationnel (Burns 1978, Bass 1985).
Contenu : Alderfer (existence, sociabilité, croissance), McClelland (accomplissement, pouvoir, affiliation).
Processus : Vroom $M = E \times I \times V$ ; Adams : comparaison des rapports rétributions / contributions ; Locke : objectifs précis, difficiles, acceptés, avec retour ; Deci et Ryan : autonomie, compétence, relation.
Communication : Shannon et Weaver + rétroaction ; descendante, ascendante, horizontale, informelle ; obstacles (filtrage, surcharge, langue, distance) ; réseaux centralisés rapides pour le simple, décentralisés meilleurs pour le complexe (Bavelas, Leavitt).

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