L'approche systémique et la théorie de la contingence

🎯 Objectifs du chapitre — À la fin de ce chapitre, vous saurez :

• définir un système et ses propriétés (ouverture, rétroaction, équifinalité) ;
• décrire l'entreprise comme un système avec le modèle de Le Moigne ;
• présenter l'approche sociotechnique du Tavistock Institute ;
• exposer les travaux de contingence : Burns et Stalker, Woodward, Lawrence et Lorsch, Chandler, le groupe d'Aston ;
• discuter les limites du déterminisme de la contingence.

5.1 De l'organisation fermée au système ouvert

L'école classique et l'école des relations humaines regardent l'organisation de l'intérieur : la tâche, la structure, le groupe. Elles ignorent presque l'environnement. À partir des années 1950, la théorie générale des systèmes du biologiste Ludwig von Bertalanffy et la cybernétique de Norbert Wiener (1948) proposent un autre regard : l'organisation est un système ouvert qui échange en permanence avec son environnement.

Définition — Système : ensemble d'éléments en interaction dynamique, organisés en fonction d'un but (Joël de Rosnay, 1975).

On distingue la rétroaction négative, qui corrige l'écart et stabilise le système (un thermostat, un contrôle budgétaire), et la rétroaction positive, qui amplifie le mouvement (une rumeur de difficultés fait fuir les clients, ce qui aggrave les difficultés). Daniel Katz et Robert Kahn (The Social Psychology of Organizations, 1966) appliquent ces idées aux organisations : pour survivre, elles doivent importer plus d'énergie qu'elles n'en consomment (entropie négative), sinon elles se dégradent.

5.2 L'entreprise comme système : le modèle de Le Moigne

Jean-Louis Le Moigne (La Théorie du système général, 1977) décompose l'entreprise en trois sous-systèmes :

Le système d'information fait le lien : il remonte au pilotage les données du système opérant (taux d'occupation, avis des clients) et transmet vers le bas les décisions (tarifs, plannings). Un système d'information défaillant coupe le pilotage de la réalité.

5.3 L'approche sociotechnique

Au Tavistock Institute de Londres, Eric Trist et Ken Bamforth (1951) étudient les mines de charbon britanniques. La mécanisation de l'extraction a détruit les petites équipes autonomes de mineurs pour imposer une organisation parcellisée de type taylorien. Résultat : la productivité espérée n'est pas au rendez-vous, et l'absentéisme augmente.

Leur conclusion : une organisation combine un système technique (machines, procédés) et un système social (relations, groupes). Il faut les concevoir ensemble (« optimisation conjointe ») plutôt qu'adapter les hommes aux machines. L'approche débouche sur les groupes semi-autonomes : une équipe reçoit un objectif global et organise elle-même la répartition du travail. L'usine Volvo de Kalmar, en Suède (1974), a supprimé la chaîne classique au profit d'équipes qui assemblaient chacune une partie importante du véhicule.

5.4 La théorie de la contingence : « it all depends »

L'école de la contingence tire les conséquences de l'approche systémique : il n'existe pas de structure universellement bonne (contre le one best way). La structure efficace dépend de facteurs de contingence : l'environnement, la technologie, la stratégie, la taille, l'âge de l'organisation.

Burns et Stalker (The Management of Innovation, 1961) étudient une vingtaine d'entreprises britanniques, dont plusieurs se lancent dans l'électronique.

Joan Woodward (Industrial Organization, 1965) étudie une centaine d'entreprises du sud-est de l'Angleterre et montre que la technologie de production influence la structure :

Paul Lawrence et Jay Lorsch (Organization and Environment, 1967) comparent des entreprises des plastiques (environnement très incertain), de l'agroalimentaire (incertitude moyenne) et des conteneurs (environnement stable). Ils introduisent deux notions :

• la différenciation : les départements développent des orientations différentes (objectifs, horizon de temps, style de relations, degré de formalisation) pour s'adapter à leur propre segment d'environnement ; la recherche pense à long terme, la production à court terme ;
• l'intégration : la qualité de la coordination entre ces départements (comités, chefs de projet, services de liaison).

Plus l'environnement est incertain, plus la différenciation doit être forte ; les entreprises performantes sont celles qui parviennent à associer forte différenciation et forte intégration.

Alfred Chandler (Strategy and Structure, 1962) étudie l'histoire de grandes entreprises américaines (DuPont, General Motors, Standard Oil of New Jersey, Sears). Il montre que la structure suit la stratégie : lorsque l'entreprise se diversifie, la structure fonctionnelle centralisée devient inadaptée et laisse place à la structure multidivisionnelle.

Enfin, le groupe d'Aston (Derek Pugh, David Hickson et leurs collègues, années 1960) mesure statistiquement la structure de nombreuses organisations et montre que la taille est un facteur décisif : plus une organisation grandit, plus elle se spécialise, se formalise et standardise ses activités.

5.5 Apports et limites

La contingence a imposé une idée devenue évidente : il faut adapter l'organisation à sa situation. Elle a aussi été critiquée :

• elle est déterministe : elle semble dire que l'environnement impose la structure. John Child (1972) répond que les dirigeants disposent d'un choix stratégique : ils peuvent agir sur l'environnement (choisir leurs marchés, s'allier) ;
• les facteurs de contingence agissent ensemble et parfois en sens contraire (une grande entreprise dans un environnement très instable) ;
• elle mesure la performance de façon discutable, à un moment donné.

Mintzberg fera la synthèse de ces travaux dans ses configurations structurelles (chapitre 8).

5.6 Méthode : analyser un cas avec la contingence

1. Repérer les facteurs de contingence dans l'énoncé : stabilité ou turbulence de l'environnement, type de technologie, stratégie (spécialisation, diversification), taille et âge.
2. Rattacher chaque facteur à un auteur : environnement → Burns et Stalker, Lawrence et Lorsch ; technologie → Woodward ; stratégie → Chandler ; taille → Aston.
3. Décrire la structure actuelle et juger si elle est cohérente avec ces facteurs.
4. Recommander les ajustements (plus de souplesse, mécanismes d'intégration, divisionnalisation) en rappelant qu'ils ont un coût.

⚠️ Les pièges à éviter

• Confondre approche systémique (l'organisation est un système ouvert) et contingence (la structure dépend de facteurs externes et internes) : la seconde découle de la première.
• Dire qu'une structure organique est « meilleure » qu'une structure mécaniste : tout dépend de l'environnement.
• Oublier la différenciation chez Lawrence et Lorsch : l'intégration seule ne suffit pas.
• Inverser la formule de Chandler : c'est la structure qui suit la stratégie.
• Présenter la contingence sans sa critique (choix stratégique de Child).