Contrôle, culture et changement organisationnel

🎯 Objectifs du chapitre — À la fin de ce chapitre, vous saurez :

• décrire le processus de contrôle et ses différents moments ;
• situer le contrôle de gestion entre planification stratégique et contrôle opérationnel (Anthony) ;
• distinguer les modes de contrôle par le marché, la bureaucratie et le clan (Ouchi) ;
• analyser une culture d'organisation avec Schein et une culture nationale avec Hofstede ;
• conduire un changement avec les modèles de Lewin et de Kotter, et traiter les résistances.

10.1 Contrôler : le processus

Définition — Contrôle : processus par lequel le manager vérifie que les résultats obtenus correspondent aux objectifs fixés et engage les actions correctives nécessaires.

Le contrôle ferme la boucle du management : sans lui, la planification reste une intention. Il se déroule en quatre étapes :

1. fixer des normes (objectifs, budgets, standards de qualité, délais) ;
2. mesurer les réalisations par des indicateurs fiables ;
3. comparer et analyser les écarts (favorables ou défavorables, et leurs causes) ;
4. corriger : agir sur l'exécution, ou réviser l'objectif s'il était irréaliste.

Il peut intervenir à trois moments :

10.2 Les niveaux et les outils du contrôle

Robert Anthony (1965) distingue trois niveaux, qui correspondent aux niveaux de décision :

Les principaux outils sont le budget et l'analyse des écarts (réalisé moins prévu), le tableau de bord (quelques indicateurs clés, présentés rapidement, pour chaque responsable), le tableau de bord prospectif de Robert Kaplan et David Norton (1992), qui équilibre quatre axes (financier, clients, processus internes, apprentissage et développement), et l'audit interne ou externe.

Exemple : une agence régionale prévoyait un chiffre d'affaires de 2 400 000 DH ; elle réalise 2 160 000 DH. L'écart est de $2\,160\,000 - 2\,400\,000 = -240\,000$ DH, soit $-10\,\%$ : écart défavorable. Le contrôle ne s'arrête pas au constat : il faut en chercher la cause (baisse des prix, perte d'un client, ouverture d'un concurrent) et décider d'une action.

10.3 Les modes de contrôle selon Ouchi

William Ouchi (1979-1980) montre que les organisations contrôlent les comportements de trois façons, selon qu'on peut mesurer facilement les résultats ou non :

Le contrôle par le clan rejoint la standardisation des normes de Mintzberg : quand la culture est forte, les salariés s'autocontrôlent. D'où l'importance de la culture d'organisation.

10.4 La culture d'organisation

Définition — Culture organisationnelle (Schein, 1985) : ensemble de présupposés de base qu'un groupe a inventés, découverts ou développés en apprenant à résoudre ses problèmes d'adaptation externe et d'intégration interne, qui ont assez bien fonctionné pour être considérés comme valides et enseignés aux nouveaux membres.

Edgar Schein (Organizational Culture and Leadership, 1985) distingue trois niveaux, du plus visible au plus profond :

Les éléments visibles d'une culture sont les fondateurs et héros (dont on raconte l'histoire), les mythes et récits, les rites (accueil des nouveaux, remise de médailles du travail, repas de l'Aïd offert au personnel), les symboles (logo, tenue), le langage propre à la maison et les tabous. Terrence Deal et Allan Kennedy (Corporate Cultures, 1982) montrent que les entreprises à culture forte obtiennent souvent de bons résultats, car la culture donne une identité, soude les membres, coordonne sans règles écrites et distingue l'entreprise de ses concurrents. Mais une culture forte peut aussi devenir un frein : conformisme, rejet des idées nouvelles, difficulté à intégrer les salariés venus d'ailleurs, notamment lors d'une fusion.

La culture d'entreprise s'inscrit dans une culture nationale. Geert Hofstede (Culture's Consequences, 1980), à partir d'une vaste enquête auprès des salariés d'IBM dans de nombreux pays, compare les cultures nationales selon plusieurs dimensions :

Les scores attribués au Maroc, établis après l'enquête initiale et discutés, le situent plutôt du côté d'une distance hiérarchique élevée et d'un certain collectivisme. Le manager doit en tenir compte : une démarche participative se construit progressivement, en respectant les formes de la hiérarchie, et les relations personnelles pèsent dans la confiance.

10.5 Le changement organisationnel

Une organisation change sous l'effet de causes externes (nouvelles technologies, concurrence, réglementation comme la télédéclaration fiscale ou la protection des données personnelles par la loi 09-08, attentes des clients) ou internes (croissance, arrivée d'un nouveau dirigeant, crise, fusion). Le changement peut être incrémental (améliorations continues) ou radical (transformation de la stratégie, de la structure et de la culture), anticipé ou subi.

Kurt Lewin (1947) décrit tout changement en trois phases :

Lewin propose aussi l'analyse du champ de forces : le changement réussit lorsque les forces motrices l'emportent sur les forces restrictives ; il est souvent plus efficace de réduire les freins que d'augmenter la pression.

John Kotter (Leading Change, 1996) détaille la conduite du changement en huit étapes : 1) créer un sentiment d'urgence ; 2) former une coalition de pilotage ; 3) élaborer une vision et une stratégie ; 4) communiquer la vision ; 5) donner aux salariés les moyens d'agir en levant les obstacles ; 6) obtenir des victoires rapides et visibles ; 7) consolider les gains et poursuivre ; 8) ancrer les nouvelles pratiques dans la culture.

Le changement suscite presque toujours des résistances : peur de l'inconnu, crainte de perdre son emploi, son statut ou son pouvoir (Crozier : le changement redistribue les zones d'incertitude), attachement aux habitudes, manque de confiance envers la direction, sentiment d'incompétence face aux nouveaux outils. John Kotter et Leonard Schlesinger (1979) proposent six méthodes pour y répondre :

Enfin, Chris Argyris et Donald Schön (1978) distinguent l'apprentissage en simple boucle (on corrige l'action sans remettre en cause les règles) et l'apprentissage en double boucle (on remet en cause les objectifs et les présupposés eux-mêmes) : un changement profond exige la double boucle.

10.6 Méthode : construire un plan de conduite du changement

1. Diagnostiquer : pourquoi changer (causes), quoi changer (structure, outils, culture), quelle ampleur.
2. Cartographier les acteurs : qui gagne, qui perd, qui détient des zones d'incertitude, quelles résistances prévisibles.
3. Suivre les trois phases de Lewin en les détaillant avec les étapes de Kotter.
4. Choisir les méthodes de traitement des résistances (Kotter et Schlesinger) selon leurs causes.
5. Prévoir le contrôle : indicateurs de réussite, calendrier, victoires rapides à montrer.

⚠️ Les pièges à éviter

• Réduire le contrôle à la sanction : son but est la correction et l'apprentissage.
• Confondre contrôle de gestion (utilisation efficace et efficiente des ressources) et contrôle opérationnel (exécution des tâches).
• Présenter les valeurs affichées comme le niveau le plus profond de la culture : ce sont les présupposés de base.
• Traiter les résistances au changement comme de la mauvaise volonté : elles ont des causes rationnelles qu'il faut comprendre.
• Oublier la phase de recristallisation : sans elle, les anciennes habitudes reviennent.