Les théories des organisations

Objectifs du chapitre — À la fin de ce chapitre, vous saurez :

• présenter l'école classique et ses limites ;
• expliquer l'apport de l'école des relations humaines ;
• comprendre la théorie de la décision de Simon et l'approche systémique ;
• appliquer la théorie de la contingence et l'analyse stratégique de Crozier ;
• mobiliser les théories économiques de la firme (coûts de transaction, agence, ressources) et le néo-institutionnalisme.

2.1 L'école classique : l'organisation rationnelle

Au début du XXᵉ siècle, l'industrialisation pose la question de l'efficacité de grandes organisations.

• Frederick W. Taylor (organisation scientifique du travail, 1911) : division verticale (conception / exécution) et horizontale (tâches simples) du travail, étude des temps et des mouvements, recherche de la « seule bonne façon », salaire au rendement.
• Henri Fayol (1916) : l'administration consiste à prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler ; il énonce des principes comme l'unité de commandement, la hiérarchie, la centralisation, l'ordre, l'équité.
• Max Weber : la bureaucratie est la forme la plus rationnelle d'autorité (autorité légale-rationnelle) : règles écrites et impersonnelles, hiérarchie des fonctions, recrutement sur la compétence, carrière, séparation de la fonction et de la personne.

Apports : gains de productivité, prévisibilité, égalité de traitement. Limites : l'homme est vu comme un exécutant rationnel motivé par l'argent ; la rigidité produit des dysfonctionnements (lenteur, respect des règles au détriment des objectifs, démotivation), analysés plus tard par Merton et Crozier.

2.2 L'école des relations humaines

Les expériences de Hawthorne (Elton Mayo, 1924-1932) montrent que la productivité dépend aussi de la considération accordée aux salariés et des normes des groupes informels. Cette école met l'accent sur les besoins (Maslow), les facteurs de motivation (Herzberg), les conceptions du management (théories X et Y de McGregor) et les styles de direction (Likert, Lewin). Elle révèle l'existence d'une organisation informelle à côté de l'organigramme officiel. Sa limite : une vision parfois idéalisée, qui néglige les conflits d'intérêts et les rapports de pouvoir.

2.3 La théorie de la décision : Herbert Simon

Herbert Simon (prix Nobel d'économie 1978) conteste l'hypothèse d'un décideur parfaitement rationnel. Les individus disposent d'une rationalité limitée : information incomplète, capacités cognitives limitées, temps compté. Ils ne cherchent pas la solution optimale mais la première solution satisfaisante (satisficing). La décision suit un processus en trois phases : intelligence (identifier le problème), modélisation (concevoir des solutions), choix.

L'organisation aide à décider en fournissant des routines, des procédures et des objectifs intermédiaires. Cyert et March prolongent cette analyse : l'entreprise est une coalition d'acteurs aux objectifs différents, qui négocient.

Dans les organisations où les objectifs sont flous et les participants changeants (universités, administrations), le modèle de la « poubelle » (Cohen, March et Olsen) montre que les décisions naissent souvent de la rencontre fortuite entre des problèmes, des solutions disponibles et des décideurs, plutôt que d'un processus rationnel.

2.4 L'approche systémique et la contingence

L'approche systémique voit l'organisation comme un système ouvert : elle reçoit des ressources (entrées) de son environnement, les transforme et lui fournit des produits (sorties), en s'adaptant grâce à des boucles de rétroaction.

La théorie de la contingence en tire une conséquence : il n'existe pas de « meilleure » organisation universelle ; la structure efficace dépend de facteurs de contingence.

Auteurs	Facteur de contingence	Conclusion
Burns et Stalker (1961)	Stabilité de l'environnement	Environnement stable → structure mécaniste (hiérarchique, formalisée) ; environnement instable → structure organique (souple, communication horizontale)
Lawrence et Lorsch (1967)	Diversité et incertitude de l'environnement	Plus l'environnement est complexe, plus les services se différencient, et plus il faut de mécanismes d'intégration (coordination)
Joan Woodward	Technologie de production	La structure efficace diffère selon la production à l'unité, en grande série ou en continu
Groupe d'Aston	Taille	Plus l'organisation grandit, plus elle se formalise et se spécialise

2.5 L'analyse stratégique : Michel Crozier

Dans Le Phénomène bureaucratique (1963) et L'Acteur et le système (avec Erhard Friedberg, 1977), Crozier montre que les membres d'une organisation sont des acteurs dotés de marges de liberté : ils poursuivent leurs propres stratégies. Le pouvoir d'un acteur provient de la maîtrise d'une zone d'incertitude importante pour l'organisation : expertise (le technicien qui seul sait réparer une machine), relations avec l'environnement, contrôle de l'information, utilisation des règles. Pour comprendre une organisation, il faut analyser ce système d'action concret et ses jeux de pouvoir ; tout changement redistribue les zones d'incertitude, d'où des résistances.

2.6 Les théories économiques de la firme

• Ronald Coase (1937) : pourquoi les entreprises existent-elles ? Parce que recourir au marché a un coût (rechercher un partenaire, négocier, contrôler) : ce sont les coûts de transaction.
• Oliver Williamson approfondit : on choisit entre le marché (acheter) et la hiérarchie (faire soi-même) selon la spécificité des actifs, l'incertitude et la fréquence des transactions, en tenant compte de la rationalité limitée et de l'opportunisme des partenaires. Des actifs très spécifiques poussent à l'intégration (chapitre 7).
• La théorie de l'agence (Jensen et Meckling, 1976) : lorsqu'un principal (actionnaire) délègue une décision à un agent (dirigeant), les intérêts peuvent diverger et l'information est asymétrique. Les coûts d'agence comprennent les coûts de contrôle (audit, conseil d'administration), les coûts d'incitation (rémunération liée aux résultats) et la perte résiduelle. Elle fonde la réflexion sur la gouvernance d'entreprise.
• La théorie des ressources (Penrose, puis Barney) : l'entreprise est un ensemble de ressources et de compétences ; sa croissance et son avantage concurrentiel en dépendent (chapitre 4).

2.7 Le néo-institutionnalisme

Pour DiMaggio et Powell, les organisations d'un même champ tendent à se ressembler (isomorphisme) non seulement par recherche d'efficacité, mais pour gagner en légitimité : par contrainte (lois, exigences des bailleurs de fonds ou des donneurs d'ordre), par mimétisme (imiter les entreprises qui réussissent en situation d'incertitude) ou par normes professionnelles (formations, certifications). La diffusion des normes ISO, des chartes de responsabilité sociale ou des mêmes outils de gestion en est un exemple.

2.8 Méthode : mobiliser les théories dans un cas

1. Repérer dans le cas les faits significatifs (organisation du travail, décisions, conflits, choix de faire ou de faire faire, relations actionnaires-dirigeants).
2. Associer à chaque fait la théorie qui l'explique le mieux.
3. Montrer ce que la théorie apporte (explication, prévision) et ses limites.
4. En déduire des recommandations (adapter la structure, réduire les coûts d'agence, associer les acteurs clés au changement).

Les pièges à éviter

• Réciter les théories sans les appliquer aux faits du cas.
• Confondre Taylor (organisation du travail en atelier) et Fayol (administration générale).
• Présenter la contingence comme l'absence de règles : elle cherche les structures adaptées à chaque contexte.
• Confondre coûts de transaction (recours au marché) et coûts d'agence (délégation de pouvoir).
• Oublier que, pour Crozier, le pouvoir ne vient pas seulement de la hiérarchie mais des zones d'incertitude.