Chapitre 5 · Semestre 6

La synthèse du diagnostic : SWOT, BCG et McKinsey

Management Stratégique

Cours Exercices Résumé QCM

Objectifs du chapitre — À la fin de ce chapitre, vous saurez :

construire une matrice SWOT et en déduire des options stratégiques (TOWS) ;

positionner un portefeuille d'activités dans la matrice BCG et vérifier son équilibre financier ;

utiliser la matrice McKinsey à partir de grilles pondérées ;

présenter la matrice Arthur D. Little ;

connaître les limites des modèles de portefeuille.

5.1 La matrice SWOT

La SWOT (forces, faiblesses, opportunités, menaces) réunit sur une page les conclusions des diagnostics interne et externe :

	Positif pour l'objectif	Négatif pour l'objectif
Origine interne	Forces	Faiblesses
Origine externe	Opportunités	Menaces

Elle est utile si elle reste sélective (les éléments vraiment importants), relative (forces par rapport aux concurrents) et orientée vers l'action. Elle doit aussi être construite par DAS lorsque le groupe est diversifié, car une même tendance peut être une opportunité pour une activité et une menace pour une autre. La matrice TOWS croise les cases pour générer des options :

	Opportunités	Menaces
Forces	SO : utiliser ses forces pour saisir les opportunités (développement)	ST : utiliser ses forces pour contrer les menaces
Faiblesses	WO : corriger ses faiblesses grâce aux opportunités (partenariats, investissements)	WT : réduire les faiblesses et éviter les menaces (repli, recentrage)

5.2 Les modèles de portefeuille d'activités

Un groupe diversifié doit allouer ses ressources entre ses DAS : lesquels développer, lesquels maintenir, lesquels abandonner ? Les matrices de portefeuille croisent deux dimensions : l'attrait du marché et la position concurrentielle de l'entreprise.

5.3 La matrice BCG

Le Boston Consulting Group (années 1970) retient :

en ordonnée, le taux de croissance du marché : il mesure les besoins de financement (une activité en forte croissance consomme des liquidités) ; seuil souvent fixé à 10 % ou à la croissance moyenne des marchés du groupe ;
en abscisse, la part de marché relative (PDM de l'entreprise / PDM du premier concurrent ; pour le leader, PDM du second) ; seuil de 1. Grâce à l'effet d'expérience (chapitre 6), une PDM relative élevée signifie des coûts plus bas et donc une rentabilité supérieure.

Quadrant	Croissance	PDM relative	Flux de liquidités	Stratégie
Vedette	Forte	> 1	Équilibré (rentable mais investit)	Maintenir la position dominante
Vache à lait	Faible	> 1	Fortement positif	Rentabiliser, peu investir, financer les autres DAS
Dilemme	Forte	< 1	Fortement négatif	Investir massivement pour devenir vedette, ou se retirer
Poids mort	Faible	< 1	Faible ou négatif	Désinvestir, ou maintenir sur une niche rentable

Un portefeuille équilibré comporte des vaches à lait qui financent quelques dilemmes sélectionnés et des vedettes qui deviendront les vaches à lait de demain. On représente chaque DAS par un cercle proportionnel à son chiffre d'affaires.

5.4 Lire une matrice BCG : exemple et trajectoires

Exemple : un groupe possède trois DAS. X détient 30 % de son marché, contre 20 % pour le deuxième, sur un marché qui croît de 4 % : PDM relative $30 / 20 = 1{,}5$, vache à lait. Y détient 12 % d'un marché en croissance de 15 % dont le leader détient 24 % : PDM relative $0{,}5$, dilemme. Z détient 25 %, contre 20 % pour le deuxième, sur un marché en croissance de 12 % : PDM relative $1{,}25$, vedette.

L'analyse porte ensuite sur les flux financiers : les liquidités dégagées par X doivent suffire à financer la croissance de Z et l'effort nécessaire pour faire de Y un leader. Si elles ne suffisent pas, le groupe doit choisir entre ses dilemmes ou recourir à des financements externes.

On raisonne aussi en trajectoires :

la trajectoire du succès conduit une activité de dilemme à vedette (grâce aux investissements), puis de vedette à vache à lait (quand la croissance du marché ralentit) ;
la trajectoire de l'échec fait passer une vedette à l'état de dilemme (perte de parts de marché faute d'investissements), ou un dilemme à l'état de poids mort (le marché mûrit avant que l'entreprise soit devenue leader).

Le portefeuille idéal évolue donc dans le temps : les vaches à lait d'aujourd'hui financent les vedettes de demain.

5.5 La matrice McKinsey (General Electric)

Elle remplace les deux critères du BCG par des indicateurs composites :

l'attrait du secteur (taille, croissance, rentabilité moyenne, intensité concurrentielle, risques, réglementation) ;
les atouts de l'entreprise (part de marché, coûts, marque, technologie, distribution, compétences).

Chaque dimension est une moyenne pondérée de notes (par exemple de 1 à 5) :

$$\text{Attrait} = \sum_i p_i \times a_i \qquad \text{Atouts} = \sum_j q_j \times b_j$$

On découpe chaque axe en trois niveaux (faible, moyen, élevé), ce qui donne neuf cases regroupées en trois zones :

	Atouts faibles	Atouts moyens	Atouts forts
Attrait élevé	Sélectivité (investir ou se retirer)	Investir	Investir
Attrait moyen	Récolter	Sélectivité	Investir
Attrait faible	Désinvestir	Récolter	Sélectivité (rentabiliser)

Plus riche que le BCG, elle est aussi plus subjective (choix des critères, poids et notes).

5.6 La matrice Arthur D. Little

Elle croise la maturité du secteur (démarrage, croissance, maturité, déclin) et la position concurrentielle (dominante, forte, favorable, défendable, marginale). Elle en déduit des orientations : développement naturel (position forte dans un secteur jeune), développement sélectif, réorientation, abandon. Elle insiste sur le risque (plus élevé en phase de démarrage) et la rentabilité (plus élevée en maturité pour les positions fortes).

5.7 Les limites des modèles de portefeuille

Ils supposent des DAS indépendants et ignorent les synergies (ressources partagées, compétences communes).
Les seuils et les critères sont en partie arbitraires ; la délimitation du marché change la PDM.
La PDM ne garantit pas la rentabilité (entreprises de niche très rentables).
Ils conviennent mal aux activités naissantes et aux secteurs où l'effet d'expérience est faible (services, luxe).
Ils négligent les considérations sociales et territoriales (emplois, image).

Ils restent des outils d'aide à la réflexion, à compléter par l'analyse financière et le jugement des dirigeants.

5.8 Méthode : analyser un portefeuille

Pour chaque DAS, calculer la PDM relative et relever la croissance du marché.
Placer les DAS dans la matrice BCG et analyser l'équilibre des flux de liquidités.
Si des critères pondérés sont fournis, calculer les scores McKinsey et placer les DAS dans les neuf cases.
Croiser avec la SWOT du groupe (TOWS) pour formuler des options.
Recommander une allocation des ressources par DAS, en signalant les limites des modèles.

Les pièges à éviter

Calculer la PDM relative d'un leader en divisant par sa propre part ou par la taille du marché.
Conclure mécaniquement : un poids mort peut être rentable et stratégique (synergies, image).
Oublier la taille des DAS (chiffre d'affaires) dans l'appréciation de l'équilibre.
Construire une SWOT sans hiérarchiser ni en tirer d'options.
Oublier que la matrice McKinsey repose sur des notes subjectives.

Exercice 1 — Le portefeuille de Souss Holding

« Souss Holding », groupe agroalimentaire d'Agadir, exerce quatre activités :

DAS	CA (MDH)	Croissance du marché	PDM du groupe	PDM du principal concurrent
Agrumes frais (export)	300	3 %	18 %	12 %
Fruits rouges (export)	120	14 %	20 %	16 %
Jus et produits transformés	80	11 %	6 %	24 %
Conserves de légumes	50	1 %	5 %	30 %

Pour le DAS « jus et produits transformés », la direction a noté (de 1 à 5) :

attrait : taille 4 (poids 25 %), croissance 5 (30 %), rentabilité du secteur 3 (20 %), faible intensité concurrentielle 2 (15 %), faible niveau de risque 3 (10 %) ;
atouts : part de marché 2 (30 %), marque 3 (20 %), coûts 3 (20 %), accès à la matière première 5 (20 %), savoir-faire technique 2 (10 %).

Travail à faire :

Calculez les parts de marché relatives et placez les DAS dans la matrice BCG (seuils : 10 % et 1).
Analysez l'équilibre du portefeuille et proposez une stratégie pour chaque DAS.
Calculez l'attrait et les atouts du DAS « jus » (niveaux : faible de 1 à 2,33 ; moyen de 2,34 à 3,66 ; élevé au-delà) et placez-le dans la matrice McKinsey. Cette analyse confirme-t-elle le BCG ?
Proposez une option SO et une option WT pour le groupe.
Quelles limites du BCG apparaissent dans ce cas ?

Voir le corrigé

1) Matrice BCG

DAS	PDM relative	Croissance	Quadrant
Agrumes	$18 / 12 = \mathbf{1{,}5}$	3 %	Vache à lait
Fruits rouges	$20 / 16 = \mathbf{1{,}25}$	14 %	Vedette
Jus	$6 / 24 = \mathbf{0{,}25}$	11 %	Dilemme
Conserves	$5 / 30 \approx \mathbf{0{,}17}$	1 %	Poids mort

2) Équilibre et stratégies : le portefeuille est équilibré : les agrumes (55 % du CA) génèrent les liquidités nécessaires pour soutenir la vedette (fruits rouges) et décider du sort du dilemme. Stratégies : agrumes — rentabiliser (productivité, contrats export) ; fruits rouges — investir pour suivre la croissance (surfaces, froid, certification) ; jus — investir sélectivement si un avantage est possible, sinon céder ; conserves — désinvestir progressivement ou recentrer sur une niche rentable.

3) Matrice McKinsey du DAS jus

$$\text{Attrait} = 0{,}25 \times 4 + 0{,}30 \times 5 + 0{,}20 \times 3 + 0{,}15 \times 2 + 0{,}10 \times 3 = 1 + 1{,}5 + 0{,}6 + 0{,}3 + 0{,}3 = \mathbf{3{,}70}$$

$$\text{Atouts} = 0{,}30 \times 2 + 0{,}20 \times 3 + 0{,}20 \times 3 + 0{,}20 \times 5 + 0{,}10 \times 2 = 0{,}6 + 0{,}6 + 0{,}6 + 1 + 0{,}2 = \mathbf{3{,}00}$$

Attrait élevé, atouts moyens : zone investir. McKinsey nuance le BCG : malgré une faible part de marché, le groupe possède un atout décisif (accès à la matière première grâce à ses vergers), ce qui plaide pour investir plutôt que se retirer, en renforçant la marque et le savoir-faire technique.

4) Options TOWS

SO : utiliser la maîtrise des vergers et la réputation à l'export pour développer des jus premium « du Souss » vers l'Europe, marché en croissance.
WT : face à la concurrence des grands conserveurs et à la faible croissance, céder l'activité conserves pour concentrer les ressources, et réduire la dépendance à l'eau par l'irrigation économe.

5) Limites : le BCG ignore les synergies (les agrumes fournissent la matière première des jus) ; le seuil de croissance de 10 % est arbitraire (le DAS jus à 11 % est juste au-dessus) ; la PDM relative ne reflète pas l'avantage d'accès à la matière première ; il ne tient pas compte du risque hydrique, majeur pour tout le groupe.

Exercice 2 — Flux de liquidités dans le BCG

Un groupe possède quatre DAS : A (vache à lait, génère 60 MDH par an), B (vedette, besoin net 10 MDH), C et D (dilemmes, besoins de 35 MDH chacun pour devenir vedettes).

Le groupe peut-il financer tous ses projets sans endettement ?
Que recommandez-vous ?

Voir le corrigé

1) Ressources : 60 MDH ; besoins : $10 + 35 + 35 = 80$ MDH : il manque 20 MDH.

2) Financer B (vedette) en priorité, puis un seul dilemme, celui qui a le plus de chances de devenir leader (atouts, attrait) ; céder ou abandonner l'autre, ou chercher un partenaire pour le cofinancer. Disperser les ressources entre deux dilemmes risquerait de n'en faire réussir aucun.

Exercice 3 — Score McKinsey

Un DAS obtient les notes (sur 5) suivantes. Attrait : croissance 2 (40 %), rentabilité 3 (30 %), concurrence 2 (30 %). Atouts : part de marché 4 (50 %), coûts 4 (30 %), marque 3 (20 %).

Calculez l'attrait et les atouts.
Placez le DAS (seuils 2,33 et 3,66) et indiquez la stratégie.

Voir le corrigé

1) Attrait : $0{,}8 + 0{,}9 + 0{,}6 = \mathbf{2{,}3}$ ; atouts : $2 + 1{,}2 + 0{,}6 = \mathbf{3{,}8}$.

2) Attrait faible, atouts forts : case de sélectivité — rentabiliser la position (limiter les investissements, maximiser les flux de trésorerie), à la manière d'une vache à lait.

L'essentiel — SWOT, BCG, McKinsey

SWOT : forces et faiblesses (internes), opportunités et menaces (externes) ; sélective, relative, orientée action ; TOWS : SO, ST, WO, WT.
BCG : croissance du marché (besoins de liquidités) × PDM relative (effet d'expérience) ; vedette, vache à lait (finance), dilemme (investir ou se retirer), poids mort ; portefeuille équilibré.
McKinsey : attrait du secteur × atouts de l'entreprise, moyennes pondérées ; neuf cases : investir, sélectivité, récolter ou désinvestir.
Arthur D. Little : maturité du secteur × position concurrentielle ; développement naturel, sélectif, réorientation, abandon.
Limites : synergies ignorées, seuils arbitraires, délimitation du marché, subjectivité des notes ; outils d'aide à la réflexion.

S'entraîner sur des sujets réels

Des sujets réels de concours (master, licence d'excellence) avec une épreuve de Management Stratégique : énoncé complet et corrigé indicatif.

Voir les 39 sujets de concours en Management Stratégique →

Nouveaux cours, cahiers et sujets corrigés : suis la chaîne WhatsApp SaadConcours.Suivre la chaîne