Le diagnostic interne
Objectifs du chapitre — À la fin de ce chapitre, vous saurez :
- analyser les activités de l'entreprise avec la chaîne de valeur de Porter ;
- inventorier les ressources et les compétences ;
- appliquer le modèle VRIO et repérer les compétences clés ;
- construire un profil concurrentiel pondéré à partir des facteurs clés de succès ;
- identifier la nature et la durabilité de l'avantage concurrentiel.
4.1 L'objet du diagnostic interne
Le diagnostic interne identifie les forces et les faiblesses de l'entreprise, c'est-à-dire ce qu'elle fait mieux ou moins bien que ses concurrents au regard des facteurs clés de succès du secteur (chapitre 3). Une ressource n'est une force que si elle est utile sur le marché et supérieure à celle des concurrents : une usine moderne n'est pas une force si tous les concurrents en ont une identique.
On combine plusieurs approches : l'analyse des activités (chaîne de valeur), des ressources et compétences, des performances (financières et commerciales) et la comparaison avec les concurrents (benchmarking).
4.2 La chaîne de valeur de Porter
Porter décompose l'entreprise en activités qui créent de la valeur pour le client :
| Activités principales | Contenu |
|---|---|
| Logistique interne | Réception, stockage et gestion des matières |
| Production | Transformation des matières en produits |
| Logistique externe | Stockage des produits finis, expédition, livraison |
| Commercialisation et vente | Marketing, force de vente, distribution |
| Services | Installation, service après-vente, formation des clients |
| Activités de soutien | Contenu |
|---|---|
| Infrastructure | Direction générale, finance, comptabilité, juridique, qualité |
| Gestion des ressources humaines | Recrutement, formation, rémunération |
| Développement technologique | R&D, amélioration des procédés, systèmes d'information |
| Approvisionnements | Achats de matières, d'équipements et de services |
La marge est la différence entre la valeur que les clients sont prêts à payer et le coût total des activités. L'analyse sert à repérer, activité par activité :
- les inducteurs de coûts (volume, apprentissage, localisation, utilisation des capacités) pour une stratégie de coûts ;
- les sources de différenciation (qualité des matières, design, rapidité de livraison, service) ;
- les liaisons entre activités (une meilleure qualité en production réduit les coûts du service après-vente).
La chaîne de valeur s'insère dans un système de valeur qui inclut celles des fournisseurs, des distributeurs et des clients : une partie de l'avantage peut venir de la coordination avec eux.
4.3 Les ressources et les compétences
| Type de ressources | Exemples |
|---|---|
| Tangibles | Usines, équipements, emplacements, trésorerie, accès aux matières premières |
| Intangibles | Marques, brevets, réputation, bases de données clients, relations avec les distributeurs |
| Humaines | Savoir-faire, expérience, créativité, culture d'entreprise |
Une compétence est la capacité à combiner et à mobiliser ces ressources pour réaliser une activité (concevoir un produit en six mois, livrer en 48 heures). La théorie des ressources (resource-based view) soutient que l'avantage concurrentiel durable vient de ressources et de compétences spécifiques à l'entreprise, plus que de sa position sur le marché.
4.4 Le modèle VRIO
Jay Barney propose de tester chaque ressource ou compétence par quatre questions :
| Question | Si la réponse est non… |
|---|---|
| Valeur : permet-elle de saisir une opportunité ou de contrer une menace ? | Désavantage concurrentiel |
| Rareté : peu de concurrents la possèdent-ils ? | Parité concurrentielle |
| Imitabilité : est-elle difficile et coûteuse à imiter ou à remplacer ? | Avantage temporaire |
| Organisation : l'entreprise est-elle organisée pour l'exploiter ? | Avantage non exploité |
Si les quatre réponses sont positives, la ressource procure un avantage concurrentiel durable. Une ressource est difficile à imiter lorsqu'elle résulte d'une histoire particulière, que la relation entre la ressource et le succès est ambiguë pour les concurrents, ou qu'elle repose sur une complexité sociale (culture, relations de confiance).
Les compétences clés (Prahalad et Hamel, 1990) sont des compétences qui donnent accès à plusieurs marchés, contribuent fortement à la valeur perçue par le client et sont difficiles à imiter. Les capacités dynamiques (Teece) désignent l'aptitude de l'entreprise à renouveler ses compétences dans un environnement changeant.
4.5 L'analyse des performances et le benchmarking
Le diagnostic mobilise aussi des indicateurs :
- commerciaux : part de marché, croissance des ventes, notoriété, satisfaction et fidélité des clients ;
- financiers : rentabilité économique (résultat d'exploitation / capitaux investis), rentabilité financière (résultat net / capitaux propres), marge, structure financière, trésorerie (voir le cours d'analyse financière), capacité d'autofinancement ;
- opérationnels : productivité, qualité (taux de défauts), délais, coûts unitaires.
Le benchmarking compare ces performances à celles des meilleurs concurrents ou des meilleures pratiques, pour repérer les écarts et s'en inspirer.
4.6 Le profil concurrentiel
Le profil concurrentiel compare l'entreprise à ses principaux concurrents sur les FCS pondérés :
$$\text{Score} = \sum_i \text{poids}_i \times \text{note}_i$$
Il révèle les forces relatives, les faiblesses à corriger et l'avantage concurrentiel éventuel.
4.7 L'avantage concurrentiel
L'avantage concurrentiel peut reposer sur un coût plus faible que celui des concurrents, ou sur une différenciation que les clients valorisent et paient (chapitre 6). Il est durable s'il repose sur des ressources VRIO, et temporaire s'il est facilement imitable (une promotion, une innovation sans protection).
4.8 Le diagnostic fonction par fonction
On peut aussi examiner chaque fonction de l'entreprise à l'aide de questions types :
| Fonction | Questions de diagnostic |
|---|---|
| Marketing et ventes | Parts de marché, notoriété, qualité de la distribution, portefeuille de clients (dépendance à quelques gros clients ?) |
| Production et logistique | Capacités, taux d'utilisation, coûts unitaires, qualité, délais, flexibilité |
| Recherche et innovation | Rythme de lancement de nouveaux produits, brevets, part des produits récents dans le chiffre d'affaires |
| Ressources humaines | Compétences disponibles, pyramide des âges, climat social, turnover |
| Finance | Rentabilité, endettement, trésorerie, capacité d'autofinancement pour financer la stratégie |
| Organisation et systèmes d'information | Rapidité de décision, qualité de l'information de gestion, coordination entre services |
Cette approche est complète mais risque de produire un inventaire : il faut ensuite ne retenir que les éléments décisifs au regard des FCS.
4.9 Méthode : réaliser un diagnostic interne
- Rappeler les FCS du secteur.
- Analyser la chaîne de valeur : poids des coûts, sources de différenciation, liaisons.
- Inventorier les ressources et compétences et les tester avec la grille VRIO.
- Calculer quelques indicateurs de performance et construire le profil concurrentiel.
- Conclure par la liste hiérarchisée des forces et faiblesses et la nature de l'avantage concurrentiel.
Les pièges à éviter
- Qualifier de force une ressource que tous les concurrents possèdent (parité).
- Confondre ressource (ce que l'entreprise possède) et compétence (ce qu'elle sait faire).
- Oublier les activités de soutien dans la chaîne de valeur.
- Juger les forces dans l'absolu au lieu de les comparer aux concurrents.
- Oublier le O de VRIO : une ressource précieuse mal exploitée ne crée pas d'avantage.
Exercice 1 — Fès Cuir Export
« Fès Cuir Export » fabrique des sacs et petits articles en cuir haut de gamme, vendus à des boutiques européennes. Données :
- répartition des coûts : achats de cuir et de fournitures 45 % ; fabrication 30 % ; logistique 8 % ; commercialisation 12 % ; services (retouches, retours) 5 % ;
- ressources : 80 artisans maroquiniers formés dans des familles de la médina depuis plusieurs générations ; relations privilégiées avec une tannerie traditionnelle qui fournit un cuir tanné végétalement ; une marque encore peu connue ; un site de vente en ligne peu actif ; des machines de coupe standard ;
- résultats : chiffre d'affaires 60 MDH ; résultat d'exploitation 6 MDH ; capitaux investis 40 MDH ; résultat net 3,5 MDH ; capitaux propres 25 MDH.
Profil concurrentiel (notes de 1 à 5) :
| FCS | Poids | Fès Cuir | Concurrent A (italien) | Concurrent B (asiatique) |
|---|---|---|---|---|
| Qualité et savoir-faire | 30 % | 5 | 4 | 2 |
| Design | 25 % | 3 | 5 | 3 |
| Coûts | 20 % | 3 | 2 | 5 |
| Accès aux distributeurs européens | 15 % | 2 | 5 | 4 |
| Délais | 10 % | 3 | 4 | 4 |
Travail à faire :
- Classez les activités de Fès Cuir dans la chaîne de valeur et indiquez où se situent les principaux enjeux de coûts et de différenciation.
- Appliquez la grille VRIO aux ressources suivantes : savoir-faire des artisans ; relation avec la tannerie ; machines de coupe ; marque.
- Calculez les scores du profil concurrentiel et commentez.
- Calculez la rentabilité économique, la rentabilité financière et le taux de marge nette.
- Synthétisez les forces et les faiblesses, et la nature de l'avantage concurrentiel.
Voir le corrigé
1) Chaîne de valeur : activités principales — logistique interne (réception du cuir), production (coupe, couture, finitions : 30 % des coûts), logistique externe (8 %), commercialisation (12 %), services (5 %) ; activités de soutien — approvisionnements (achats de cuir : 45 % des coûts, premier enjeu de coût et de qualité), GRH (transmission du savoir-faire), développement technologique (design), infrastructure. La différenciation se joue dans l'approvisionnement (cuir tanné végétalement) et la production (travail artisanal) ; la faiblesse se situe dans la commercialisation.
2) Grille VRIO
| Ressource | V | R | I | O | Conclusion |
|---|---|---|---|---|---|
| Savoir-faire des artisans | Oui | Oui | Oui (transmis sur des générations, complexité sociale) | Partiellement | Avantage durable à mieux exploiter |
| Relation avec la tannerie | Oui | Oui | Assez difficile (confiance construite dans le temps) | Oui | Avantage durable probable |
| Machines de coupe | Oui | Non | — | — | Parité |
| Marque peu connue | Faible | — | — | — | Faiblesse (désavantage) |
3) Profil concurrentiel
| Entreprise | Calcul | Score |
|---|---|---|
| Fès Cuir | $0{,}3 \times 5 + 0{,}25 \times 3 + 0{,}2 \times 3 + 0{,}15 \times 2 + 0{,}1 \times 3$ | 3,45 |
| A (italien) | $0{,}3 \times 4 + 0{,}25 \times 5 + 0{,}2 \times 2 + 0{,}15 \times 5 + 0{,}1 \times 4$ | 4,00 |
| B (asiatique) | $0{,}3 \times 2 + 0{,}25 \times 3 + 0{,}2 \times 5 + 0{,}15 \times 4 + 0{,}1 \times 4$ | 3,35 |
Fès Cuir est meilleur sur la qualité (FCS le plus important) mais distancé par A sur le design et l'accès aux distributeurs. B l'emporte sur les coûts.
4) Performances
$$\text{Rentabilité économique} = \frac{6}{40} = \mathbf{15\,\%} \qquad \text{Rentabilité financière} = \frac{3{,}5}{25} = \mathbf{14\,\%} \qquad \text{Marge nette} = \frac{3{,}5}{60} \approx \mathbf{5{,}8\,\%}$$
La rentabilité est correcte, mais la marge nette reste modeste pour un positionnement haut de gamme : la marque ne permet pas encore de pratiquer des prix élevés.
5) Synthèse — Forces : savoir-faire artisanal rare et difficile à imiter, accès à un cuir de qualité, bonne rentabilité. Faiblesses : marque peu connue, design moins créatif que les concurrents italiens, faible accès direct aux distributeurs et vente en ligne peu développée. L'avantage concurrentiel repose sur une différenciation par la qualité, durable (ressources VRIO), mais insuffisamment valorisée : il faut investir dans le design, la marque et la distribution (le « O » de VRIO).
Exercice 2 — Chaîne de valeur d'un hôtel
Classez les activités d'un hôtel de Marrakech dans la chaîne de valeur : 1) achats alimentaires ; 2) accueil et enregistrement des clients ; 3) formation des réceptionnistes ; 4) site de réservation en ligne ; 5) ménage des chambres ; 6) comptabilité ; 7) gestion des avis clients après le séjour.
Voir le corrigé
- Activités principales : 2 (production du service / commercialisation), 5 (production du service), 4 (commercialisation et vente), 7 (services après séjour).
- Activités de soutien : 1 (approvisionnements), 3 (gestion des ressources humaines), 6 (infrastructure).
Dans les services, la « production » et la relation client se confondent en grande partie.
Exercice 3 — VRIO d'une banque
Une banque dispose : a) d'un réseau d'agences dans toutes les villes ; b) d'une application mobile récente, semblable à celle des concurrents ; c) d'une relation de confiance de plusieurs décennies avec la diaspora marocaine en Europe ; d) d'une équipe d'analystes des risques très expérimentée mais peu écoutée par la direction commerciale.
Appliquez la grille VRIO et concluez.
Voir le corrigé
- a) Réseau d'agences : valeur oui, rareté faible (les grandes banques en ont un) : parité.
- b) Application semblable : parité (valeur, mais ni rare ni difficile à imiter).
- c) Relation avec la diaspora : valeur, rareté, difficile à imiter (histoire, confiance) et exploitée : avantage durable.
- d) Équipe d'analystes : valeur, rareté, imitation difficile, mais mauvaise organisation : avantage non exploité ; il faut l'associer aux décisions de crédit.
L'essentiel — Le diagnostic interne
- Objectif : forces et faiblesses relatives aux concurrents, au regard des FCS.
- Chaîne de valeur : activités principales (logistique interne, production, logistique externe, commercialisation, services) et de soutien (infrastructure, GRH, technologie, approvisionnements) ; marge ; inducteurs de coûts, sources de différenciation, liaisons ; système de valeur.
- Ressources tangibles, intangibles, humaines ; compétence = capacité à les combiner ; théorie des ressources.
- VRIO (Barney) : valeur, rareté, imitabilité, organisation → désavantage, parité, avantage temporaire, avantage durable.
- Compétences clés (Prahalad et Hamel) ; capacités dynamiques (Teece).
- Performances commerciales, financières, opérationnelles ; benchmarking ; profil concurrentiel = somme des poids × notes.
- Avantage concurrentiel de coût ou de différenciation, durable s'il repose sur des ressources VRIO.
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