Le diagnostic externe

Objectifs du chapitre — À la fin de ce chapitre, vous saurez :

• analyser le macro-environnement avec la grille PESTEL ;
• évaluer l'intensité concurrentielle d'un secteur avec les cinq forces de Porter ;
• mesurer la concentration d'un secteur (ratios de concentration, indice de Herfindahl-Hirschman) ;
• identifier les groupes stratégiques et les facteurs clés de succès ;
• synthétiser les opportunités et les menaces d'un domaine d'activité.

3.1 Les niveaux de l'environnement

Le diagnostic externe identifie les opportunités et les menaces qui pèsent sur un domaine d'activité. On distingue :

• le macro-environnement : facteurs généraux qui touchent toutes les entreprises (analyse PESTEL) ;
• le secteur (ou micro-environnement) : les acteurs qui influencent directement la rentabilité de l'activité (cinq forces, concurrents, groupes stratégiques).

Le diagnostic se fait par DAS : une même évolution peut être une opportunité pour une activité et une menace pour une autre.

3.2 L'analyse PESTEL

Dimension	Questions	Exemples dans le contexte marocain
Politique	Stabilité, politiques publiques, relations internationales	Stratégies sectorielles (industrie, agriculture, tourisme), accords de libre-échange, régionalisation, grands événements sportifs
Économique	Croissance, inflation, taux d'intérêt, change, pouvoir d'achat	Dépendance à la pluviométrie, inflation importée, taux directeur de Bank Al-Maghrib, prix de l'énergie
Socioculturel	Démographie, urbanisation, modes de vie, éducation	Jeunesse de la population, urbanisation, attentes de santé, essor des achats en ligne
Technologique	Innovations, numérique, R&D	Paiement mobile, automatisation, énergies renouvelables
Écologique	Climat, ressources, pollution	Stress hydrique, sécheresses, transition énergétique, recyclage
Légal	Lois et réglementations	Droit de la concurrence, protection du consommateur, droit du travail, charte de l'investissement, normes

L'analyse ne doit retenir que les facteurs significatifs pour l'activité, en précisant pour chacun s'il constitue une opportunité ou une menace et son importance.

3.3 Les cinq forces de Porter

Michael Porter (1979) montre que la rentabilité d'un secteur dépend de cinq forces :

Force	Elle est forte lorsque…
Intensité de la rivalité entre concurrents	Nombreux concurrents de taille comparable, croissance faible, produits peu différenciés, coûts fixes élevés, barrières à la sortie
Menace des nouveaux entrants	Barrières à l'entrée faibles : peu d'économies d'échelle, faibles besoins en capitaux, accès facile à la distribution, pas de réglementation protectrice, marques peu fortes
Menace des produits de substitution	Produits différents répondant au même besoin, avec un bon rapport qualité-prix (visioconférence face aux voyages d'affaires)
Pouvoir de négociation des clients	Clients concentrés, achats importants, produits standard, coûts de changement faibles, possibilité d'intégrer l'activité
Pouvoir de négociation des fournisseurs	Fournisseurs concentrés, ressource rare ou différenciée, coûts de changement élevés

Plus les forces sont fortes, plus la rentabilité potentielle du secteur est faible. On ajoute souvent une sixième force, le rôle des pouvoirs publics (réglementation, commande publique, subventions), particulièrement important dans les secteurs régulés (télécommunications, énergie, banque, santé).

3.4 Mesurer la concentration

La structure du marché influence l'intensité de la rivalité. On la mesure par :

• le ratio de concentration $CR_k$ : somme des parts de marché des $k$ premières entreprises (souvent $CR_4$) ;
• l'indice de Herfindahl-Hirschman (HHI) : somme des carrés des parts de marché exprimées en pourcentage.

$$\boxed{HHI = \sum_{i} s_i^2} \qquad \text{(de 0 à 10 000)}$$

Exemple : cinq entreprises détiennent 30 %, 25 %, 20 %, 15 % et 10 % du marché. $CR_4 = 90\,\%$ ; $HHI = 900 + 625 + 400 + 225 + 100 = 2\,250$. Un HHI proche de 10 000 indique un monopole ; un HHI faible, un marché atomisé. Les autorités de concurrence utilisent des seuils indicatifs (par exemple 1 500 et 2 500) pour distinguer marchés peu, moyennement ou fortement concentrés, et regardent la variation du HHI provoquée par une fusion. Au Maroc, le Conseil de la concurrence contrôle les opérations de concentration qui dépassent les seuils fixés par la loi 104-12.

3.5 Les groupes stratégiques et le cycle de vie du secteur

Un groupe stratégique rassemble les entreprises d'un secteur qui suivent des stratégies proches (même gamme de prix, mêmes circuits, même degré d'intégration). La rivalité est plus forte à l'intérieur d'un groupe qu'entre groupes. Des barrières à la mobilité empêchent de passer d'un groupe à l'autre (marque, réseau de distribution, technologie). La carte des groupes stratégiques croise deux dimensions (par exemple largeur de gamme et couverture géographique).

Le stade de développement du secteur modifie aussi les forces : en phase de croissance, la demande nouvelle limite la rivalité ; en phase de maturité, la croissance ralentit et la concurrence se fait par les prix et les coûts ; en déclin, les capacités excédentaires rendent la rivalité très vive.

3.6 Les facteurs clés de succès

Les facteurs clés de succès (FCS) sont les éléments que toute entreprise doit maîtriser pour réussir dans un secteur. Ils découlent de l'analyse externe : ce que les clients valorisent et ce que la concurrence impose.

Secteur	Exemples de FCS
Cimenterie	Coût de l'énergie, proximité des carrières et des marchés, capacité de production
Grande distribution	Emplacements, pouvoir d'achat auprès des fournisseurs, logistique
Téléphonie mobile	Qualité du réseau, prix, distribution, marque
Tourisme de luxe	Qualité du service, emplacement, notoriété, personnel formé

Les FCS servent ensuite de grille pour évaluer les forces et faiblesses de l'entreprise par rapport à ses concurrents (chapitre 4).

3.7 L'analyse des concurrents et la veille stratégique

Au-delà de la structure du secteur, il faut connaître ses principaux concurrents : leurs objectifs (croissance, rentabilité), leur stratégie actuelle, leurs ressources et leurs faiblesses, et leurs réactions probables à une action de l'entreprise (une baisse de prix sera-t-elle suivie ?). Porter recommande de construire un profil de chaque concurrent important.

La veille stratégique organise la collecte permanente de ces informations : veille concurrentielle (produits, prix, recrutements, brevets des concurrents), technologique, commerciale (clients, fournisseurs), réglementaire et sociétale. Les sources sont légales et ouvertes : rapports annuels, presse, salons professionnels, bases de brevets, réseaux sociaux, études sectorielles. Bien organisée, elle permet d'anticiper les signaux faibles d'un changement de l'environnement.

3.8 Méthode : réaliser un diagnostic externe

1. Délimiter le DAS étudié et son marché.
2. Dresser le PESTEL en ne gardant que les facteurs significatifs, qualifiés en opportunités ou menaces.
3. Évaluer chacune des cinq forces (faible, moyenne, forte) avec des arguments tirés du cas ; mesurer la concentration si des parts de marché sont données.
4. Repérer les groupes stratégiques et le stade du secteur.
5. En déduire les FCS et la liste hiérarchisée des opportunités et menaces.

Les pièges à éviter

• Mélanger diagnostic externe et interne : une force de l'entreprise n'est pas une opportunité.
• Faire un PESTEL catalogue sans lien avec l'activité étudiée.
• Évaluer les forces de Porter sans justifier leur intensité.
• Oublier que les substituts ne sont pas des concurrents directs.
• Calculer le HHI avec des parts en fraction et le comparer à des seuils exprimés en pourcentages (ou l'inverse).