Chapitre 1 · Semestre 6

Du management à la stratégie

Management Stratégique

Cours Exercices Résumé QCM

Objectifs du chapitre — À la fin de ce chapitre, vous saurez :

définir le management, ses fonctions et les rôles du manager ;

distinguer efficacité, efficience et pertinence ;

classer les décisions selon leur niveau (stratégique, tactique, opérationnel) ;

définir la stratégie, ses niveaux et la démarche stratégique ;

réaliser une segmentation stratégique en domaines d'activité stratégiques (DAS).

1.1 Qu'est-ce que le management ?

Le management est l'ensemble des activités qui consistent à orienter une organisation vers ses objectifs en mobilisant et en coordonnant ses ressources (humaines, financières, techniques, informationnelles). Il concerne toutes les organisations : entreprises privées, établissements publics, associations, coopératives.

Henri Fayol a décrit dès 1916 les fonctions de l'administration. On les résume aujourd'hui par le cycle PODC :

Fonction	Contenu	Exemple
Planifier	Fixer les objectifs et les moyens d'y parvenir	Budget annuel, plan à trois ans
Organiser	Répartir les tâches, les responsabilités et les ressources	Organigramme, procédures
Diriger (animer)	Motiver, communiquer, prendre des décisions	Réunions d'équipe, délégation
Contrôler	Comparer les résultats aux objectifs et corriger	Tableau de bord, analyse des écarts

Henry Mintzberg, en observant des dirigeants au travail, montre que le manager n'est pas un planificateur serein : son activité est fragmentée, rapide, faite d'interactions. Il identifie dix rôles regroupés en trois familles : interpersonnels (symbole, leader, agent de liaison), informationnels (observateur, diffuseur, porte-parole) et décisionnels (entrepreneur, régulateur, répartiteur de ressources, négociateur).

1.2 Efficacité, efficience, pertinence

Notion	Question	Mesure
Efficacité	Les objectifs sont-ils atteints ?	Résultats obtenus / objectifs
Efficience	Les ressources ont-elles été bien utilisées ?	Résultats obtenus / moyens consommés (coût unitaire, productivité)
Pertinence	Les moyens et les objectifs sont-ils adaptés au contexte ?	Cohérence entre objectifs, moyens et environnement

La performance combine ces dimensions : une organisation peut être efficace mais peu efficiente (objectif atteint à un coût excessif), ou efficiente mais inefficace (bonne productivité, mais objectifs manqués). Aujourd'hui, on y ajoute la performance sociale et environnementale (responsabilité sociétale).

1.3 Les niveaux de décision

Igor Ansoff distingue trois niveaux de décisions :

Niveau	Objet	Horizon	Degré de risque et de réversibilité	Décideurs	Exemple
Stratégique	Relations de l'entreprise avec son environnement : quels métiers, quels marchés ?	Long terme	Risque élevé, difficilement réversible	Direction générale, conseil d'administration	Entrer sur le marché africain
Tactique (administrative)	Organisation et allocation des ressources	Moyen terme	Risque moyen	Directions fonctionnelles	Choisir un nouveau système d'information
Opérationnelle	Fonctionnement courant	Court terme	Faible, répétitive	Chefs de service, agents	Planifier la production de la semaine

Plus une décision est stratégique, plus elle engage l'avenir, mobilise de ressources et repose sur des informations incertaines.

1.4 La stratégie

Pour Alfred Chandler (1962), la stratégie consiste à déterminer les buts et objectifs à long terme d'une entreprise, à choisir les actions à entreprendre et à allouer les ressources nécessaires pour les atteindre. Pour Michael Porter, elle consiste à construire une position unique et valorisable, en faisant des choix : décider ce qu'on ne fera pas.

La stratégie s'appuie sur une vision (ce que l'entreprise veut devenir à long terme), une mission (sa raison d'être : quels besoins, pour quels clients) et des valeurs (principes de comportement), puis se traduit en objectifs chiffrés.

Les trois niveaux de stratégie :

stratégie de groupe (corporate) : dans quels domaines d'activité être présent ? comment allouer les ressources entre eux ? (chapitres 5 et 7) ;
stratégie d'activité (business) : comment obtenir un avantage concurrentiel dans chaque domaine ? (chapitre 6) ;
stratégies fonctionnelles : marketing, production, finance, ressources humaines, au service des deux précédentes.

La démarche stratégique classique (modèle de Harvard, dit LCAG, des initiales de ses auteurs) enchaîne : diagnostic externe (opportunités et menaces) et diagnostic interne (forces et faiblesses) → choix stratégiques, compte tenu des valeurs des dirigeants et des attentes de la société → mise en œuvre (structure, systèmes, culture) → contrôle.

Mintzberg nuance cette vision : à côté de la stratégie délibérée (planifiée), il existe une stratégie émergente, qui se forme par l'accumulation de décisions et d'apprentissages non prévus. La stratégie réalisée combine les deux.

1.5 La segmentation stratégique et les DAS

Une entreprise diversifiée ne peut pas avoir une stratégie unique : elle découpe ses activités en domaines d'activité stratégiques (DAS). Un DAS est un ensemble homogène de produits et de marchés qui partagent :

les mêmes facteurs clés de succès (ce qu'il faut maîtriser pour réussir) ;
les mêmes concurrents ;
des ressources et des technologies proches.

Chaque DAS peut recevoir une stratégie propre, des ressources et des objectifs spécifiques.

Derek Abell propose de délimiter une activité selon trois axes : les groupes de clients (à qui ?), les fonctions ou besoins satisfaits (quoi ?) et les technologies utilisées (comment ?).

	Segmentation stratégique	Segmentation marketing
Objet	Les activités de l'entreprise	Les clients d'un marché
Objectif	Allouer les ressources, choisir les activités	Adapter l'offre aux clients
Horizon	Long terme	Moyen et court terme
Conséquence	Création, développement ou abandon d'activités	Ciblage et marketing mix

Exemple : un groupe marocain qui produit du ciment, des emballages en carton et de l'eau en bouteille exerce au moins trois DAS : concurrents, clients, technologies et facteurs clés de succès y sont très différents (coût de l'énergie et proximité des carrières pour le ciment, prix du papier et relations avec les industriels pour l'emballage, marque et distribution pour l'eau).

1.6 Parties prenantes et gouvernance

La stratégie ne répond pas seulement aux attentes des actionnaires. Selon Edward Freeman, l'entreprise doit tenir compte de l'ensemble de ses parties prenantes : salariés, clients, fournisseurs, banques, État, collectivités locales, associations. Leurs attentes peuvent diverger (rentabilité, emploi, prix, respect de l'environnement) et la direction doit les arbitrer.

La gouvernance d'entreprise désigne les mécanismes qui encadrent le pouvoir des dirigeants : conseil d'administration ou de surveillance, administrateurs indépendants, comités d'audit, information des actionnaires. Au Maroc, un code de bonnes pratiques de gouvernance d'entreprise sert de référence, et la CGEM a créé un label de responsabilité sociale des entreprises. Dans les nombreuses entreprises familiales, la gouvernance doit aussi organiser la relation entre la famille, les dirigeants non familiaux et la succession.

1.7 Méthode : analyser la stratégie d'une entreprise

Identifier la vision, la mission et les objectifs annoncés.
Découper l'entreprise en DAS (clients, besoins, technologies, concurrents, FCS).
Classer les décisions évoquées selon leur niveau (stratégique, tactique, opérationnel) et leur niveau de stratégie (groupe, activité, fonction).
Apprécier la performance (efficacité, efficience, pertinence).
Préparer le diagnostic externe et interne (chapitres 3 et 4).

Les pièges à éviter

Confondre efficacité (atteindre l'objectif) et efficience (économie de moyens).
Confondre DAS (découpage des activités) et segment de clientèle (découpage d'un marché).
Qualifier de stratégique toute décision importante en montant : le critère est l'engagement à long terme et la relation avec l'environnement.
Réduire la stratégie au plan : une partie de la stratégie réalisée est émergente.
Oublier les valeurs des dirigeants et les attentes des parties prenantes dans les choix.

Exercice 1 — Le groupe Atlas Holding

« Atlas Holding » est un groupe marocain qui exerce trois métiers : la production de ciment (usine près de Settat), la fabrication d'emballages en carton pour l'agroalimentaire et l'embouteillage d'eau de source vendue sous sa marque dans tout le pays. Pour la cimenterie, la direction avait fixé un objectif de 100 000 tonnes pour un coût budgété de 50 millions de DH ; l'usine a produit 90 000 tonnes pour un coût de 42 millions de DH.

Décisions récentes :

a) rachat d'un concurrent de l'emballage au Sénégal ;
b) mise en place d'un logiciel de gestion intégré (ERP) dans tout le groupe ;
c) organisation du planning des équipes de l'usine de ciment pour le mois de Ramadan ;
d) abandon progressif des bouteilles en plastique au profit du verre consigné pour l'eau premium ;
e) choix d'un nouveau fournisseur de palettes pour l'usine d'emballage.

Travail à faire :

Justifiez le découpage du groupe en trois DAS à l'aide de critères précis.
Classez chaque décision selon les niveaux d'Ansoff.
Calculez l'efficacité de la cimenterie et le coût unitaire prévu et réel. Commentez son efficacité et son efficience.
Distinguez, pour le groupe, la stratégie de groupe et la stratégie d'activité en donnant un exemple de chaque.
Proposez une mission et deux objectifs stratégiques pour le DAS « eau ».

Voir le corrigé

1) Trois DAS

Critère	Ciment	Emballage	Eau
Clients	Promoteurs, BTP, négociants	Industriels agroalimentaires (B2B)	Ménages, cafés, hôtels (B2C)
Besoin	Construire	Protéger et transporter les produits	S'hydrater
Technologie	Cuisson du clinker, broyage	Transformation du papier-carton, impression	Captage, embouteillage
Concurrents	Autres cimentiers	Cartonneries	Marques d'eau
Facteurs clés de succès	Coût de l'énergie, proximité des marchés, capacité	Prix du papier, réactivité, qualité d'impression	Marque, distribution, qualité de la source

Les clients, les technologies, les concurrents et les FCS diffèrent : il s'agit bien de trois DAS distincts.

2) Niveaux de décision

Décision	Niveau	Justification
a) Rachat au Sénégal	Stratégique	Nouveau marché, engagement long, risque élevé
b) ERP du groupe	Tactique (administratif)	Organisation des moyens, horizon moyen
c) Planning du Ramadan	Opérationnel	Court terme, répétitif
d) Abandon du plastique pour le verre	Stratégique	Repositionnement de l'offre, relation avec l'environnement
e) Fournisseur de palettes	Opérationnel	Achat courant, réversible

3) Performance de la cimenterie

$$\text{Efficacité} = \frac{90\,000}{100\,000} = \mathbf{90\,\%} \qquad \text{Coût unitaire prévu} = \frac{50\,000\,000}{100\,000} = \mathbf{500\ DH/t} \qquad \text{réel} = \frac{42\,000\,000}{90\,000} \approx \mathbf{466{,}67\ DH/t}$$

La cimenterie est moins efficace que prévu (10 % de production en moins) mais plus efficiente (coût unitaire inférieur de 6,7 %). Il faut rechercher les causes du manque de production (panne, demande insuffisante) : si la demande a baissé, l'écart relève de la pertinence de l'objectif plutôt que de l'usine.

4) Stratégie de groupe : décider de se développer en Afrique de l'Ouest dans l'emballage ou de céder l'activité eau. Stratégie d'activité : pour l'eau, choisir la différenciation (source de montagne, verre consigné, marque premium) plutôt que le prix bas.

5) DAS eau — Mission : « offrir aux Marocains une eau de source de qualité, dans des emballages respectueux de l'environnement ». Objectifs : atteindre 15 % de part de marché en valeur dans trois ans ; porter à 40 % la part des ventes en emballages réutilisables d'ici cinq ans.

Exercice 2 — Rôles du manager

Associez chaque activité d'une directrice d'agence bancaire à un rôle de Mintzberg :

Elle représente la banque à l'inauguration d'une école.
Elle lit chaque matin la presse économique et les notes de la direction régionale.
Elle répartit le budget de prospection entre ses conseillers.
Elle négocie un accord de domiciliation des salaires avec une entreprise.
Elle apaise un conflit entre deux conseillers.

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Symbole (rôle interpersonnel).
Observateur (rôle informationnel).
Répartiteur de ressources (rôle décisionnel).
Négociateur (rôle décisionnel).
Régulateur (rôle décisionnel), mais aussi leader (rôle interpersonnel).

Exercice 3 — Efficacité et efficience de deux usines

Usine	Objectif (unités)	Production réalisée	Coût total (DH)
A	50 000	52 000	3 120 000
B	50 000	45 000	2 475 000

Calculez l'efficacité et le coût unitaire de chaque usine.
Quelle usine est la plus performante ? Nuancez.

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1) A : efficacité 104 %, coût unitaire $3\,120\,000 / 52\,000 = \mathbf{60}$ DH. B : efficacité 90 %, coût unitaire $2\,475\,000 / 45\,000 = \mathbf{55}$ DH.

2) A est plus efficace, B plus efficiente. Le jugement dépend du contexte : si la demande est forte, les unités manquantes de B sont des ventes perdues ; si la demande est faible, la production supplémentaire de A risque de finir en stock. La performance doit être appréciée par rapport à la pertinence des objectifs.

L'essentiel — Du management à la stratégie

Management : orienter l'organisation vers ses objectifs en coordonnant ses ressources ; cycle PODC (planifier, organiser, diriger, contrôler) ; 10 rôles de Mintzberg (interpersonnels, informationnels, décisionnels).
Efficacité (objectifs atteints), efficience (résultats / moyens), pertinence (adéquation au contexte) ; performance aussi sociale et environnementale.
Ansoff : décisions stratégiques (long terme, environnement, risque élevé), tactiques (moyens), opérationnelles (courant).
Stratégie (Chandler, Porter) : objectifs à long terme, choix d'actions, allocation des ressources, position unique ; vision, mission, valeurs, objectifs.
Niveaux : groupe (corporate), activité (business), fonctionnel ; stratégie délibérée et émergente (Mintzberg) ; démarche LCAG (diagnostic → choix → mise en œuvre).
DAS : activités ayant les mêmes FCS, concurrents et technologies ; axes d'Abell (clients, fonctions, technologies) ; segmentation stratégique ≠ segmentation marketing.

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