Les stratégies génériques (niveau business)

Objectifs du chapitre — À la fin de ce chapitre, vous saurez :

• présenter les trois stratégies génériques de Porter et leurs conditions de succès ;
• calculer et interpréter l'effet d'expérience ;
• analyser les risques de chaque stratégie et le danger de « l'enlisement dans la voie médiane » ;
• utiliser l'horloge stratégique et la démarche « océan bleu » ;
• adapter la stratégie à la position concurrentielle.

6.1 L'avantage concurrentiel et les stratégies génériques

Au niveau d'un DAS, la stratégie vise à obtenir un avantage concurrentiel durable. Michael Porter (1980) montre qu'il n'existe que deux sources d'avantage — des coûts plus bas ou une différenciation valorisée par les clients — que l'on peut rechercher sur l'ensemble du marché ou sur une cible étroite. D'où trois stratégies génériques :

	Avantage par les coûts	Avantage par la différenciation
Cible large	Domination par les coûts	Différenciation
Cible étroite	Focalisation (concentration) fondée sur les coûts	Focalisation fondée sur la différenciation

6.2 La domination par les coûts

L'entreprise cherche à avoir les coûts unitaires les plus bas du secteur, pour offrir un produit standard à un prix proche de celui du marché (et dégager une marge supérieure) ou plus bas (et gagner des parts de marché).

Sources : économies d'échelle (répartition des coûts fixes sur de grands volumes), effet d'expérience, standardisation des produits, automatisation, localisation (main-d'œuvre, énergie, proximité des marchés), pouvoir de négociation avec les fournisseurs, efficacité logistique, maîtrise des frais généraux.

Risques : imitation par des concurrents, rupture technologique qui rend l'expérience obsolète, apparition de concurrents à coûts encore plus bas, négligence des attentes des clients (qualité, innovation), guerre des prix qui détruit la rentabilité du secteur.

6.3 L'effet d'expérience

Le Boston Consulting Group a constaté que le coût unitaire (en valeur réelle) d'un produit diminue d'un pourcentage constant, souvent de 20 % à 30 %, chaque fois que la production cumulée double. Cet effet résulte de l'apprentissage des salariés, des améliorations des procédés, de la standardisation et des économies d'échelle.

Avec une courbe d'expérience de 80 % (le coût est multiplié par 0,8 à chaque doublement) :

$$\boxed{C(Q) = C_0 \times \left(\frac{Q}{Q_0}\right)^{b} \qquad b = \log_2(0{,}8) \approx -0{,}322}$$

Exemple : un produit coûte 100 DH lorsque la production cumulée atteint 10 000 unités.

Production cumulée	10 000	20 000	30 000	40 000	80 000
Coût unitaire (DH)	100	80	70,21	64	51,20

Conséquence stratégique : l'entreprise qui a la plus forte part de marché accumule plus vite de l'expérience et obtient les coûts les plus bas ; c'est le fondement de l'axe « part de marché relative » de la matrice BCG et des stratégies de prix de pénétration.

6.4 La différenciation

L'entreprise propose une offre perçue comme unique par les clients sur un attribut qu'ils valorisent, ce qui lui permet de pratiquer un prix plus élevé (une prime) qui dépasse le surcoût de la différenciation.

Sources : qualité et performance du produit, design, marque et image, innovation, service (conseil, livraison, après-vente), origine et savoir-faire (produits du terroir, labels), personnalisation, engagement environnemental ou social.

Conditions : la différence doit être valorisée par les clients, perceptible (communiquée) et difficile à imiter ; son coût doit rester inférieur à la prime de prix obtenue.

Risques : écart de prix trop important avec les produits standard, imitation, perte de valeur de l'attribut aux yeux des clients, sur-différenciation (caractéristiques coûteuses que les clients ne paient pas).

6.5 La focalisation

L'entreprise concentre ses efforts sur un segment particulier (clientèle, zone géographique, gamme de produits) qu'elle sert mieux que les concurrents généralistes, soit par des coûts plus bas sur ce segment, soit par une offre plus adaptée. Exemples : un fabricant spécialisé dans les vêtements de travail pour l'industrie, une chaîne d'hôtels économiques pour voyageurs d'affaires, une banque dédiée aux Marocains résidant à l'étranger.

Risques : rétrécissement ou disparition du segment, entrée des généralistes, difficulté à croître au-delà de la niche.

6.6 L'enlisement dans la voie médiane et les stratégies hybrides

Selon Porter, l'entreprise qui ne choisit pas clairement risque d'être enlisée dans la voie médiane (stuck in the middle) : ni assez bon marché pour les clients sensibles au prix, ni assez différenciée pour justifier un prix élevé. Cette thèse est discutée : certaines entreprises réussissent des stratégies hybrides (qualité élevée à prix modéré), grâce à la technologie ou à une organisation très efficace.

L'horloge stratégique de Bowman positionne les stratégies selon le prix et la valeur perçue : prix bas avec valeur faible (low cost), prix bas (volume), hybride (valeur supérieure à prix modéré), différenciation (valeur supérieure, prix plus élevé), différenciation ciblée (valeur très élevée, prix premium) ; les positions « prix élevé et valeur faible » mènent à l'échec, sauf situation de monopole.

6.7 La stratégie « océan bleu »

Kim et Mauborgne (2005) opposent les océans rouges (marchés existants, saturés, où les concurrents se disputent la demande) aux océans bleus (espaces de marché nouveaux, sans concurrence directe). Pour créer un océan bleu, on redéfinit l'offre à l'aide de la grille ERAC :

• Exclure des attributs que le secteur considère comme acquis mais qui ont peu de valeur ;
• Réduire certains attributs bien en dessous du standard ;
• Augmenter certains attributs bien au-dessus du standard ;
• Créer des attributs jamais proposés.

L'objectif est d'obtenir simultanément différenciation et coûts bas (« innovation-valeur »). Le canevas stratégique compare graphiquement le niveau de chaque attribut offert par l'entreprise et par le secteur.

6.8 La stratégie selon la position concurrentielle

• Le leader défend sa position (innovation continue, occupation de tous les segments, barrières à l'entrée) et développe la demande globale.
• Le challenger attaque le leader sur ses points faibles (prix, innovation, segments délaissés).
• Le suiveur s'aligne sans provoquer le leader, en maîtrisant ses coûts.
• Le spécialiste se concentre sur une niche (focalisation).

Dans les secteurs en hypercompétition (D'Aveni), les avantages sont vite imités : l'entreprise doit renouveler sans cesse ses sources d'avantage.

6.9 Méthode : recommander une stratégie générique

1. Rappeler les FCS du DAS et l'analyse des forces concurrentielles.
2. Identifier l'avantage que l'entreprise peut construire à partir de ses ressources (coûts ou différenciation) et la cible (large ou étroite).
3. Vérifier les conditions de succès (volume et expérience pour les coûts ; valeur perçue et prime de prix pour la différenciation).
4. Évaluer les risques et la cohérence avec la position concurrentielle.
5. Décliner la stratégie dans les fonctions (production, marketing, RH, finance).

Les pièges à éviter

• Confondre domination par les coûts (coûts bas) et prix bas : le leader en coûts peut vendre au prix du marché.
• Oublier que la différenciation doit être valorisée et payée par les clients.
• Calculer l'effet d'expérience sur la production annuelle au lieu de la production cumulée.
• Choisir une stratégie sans vérifier que l'entreprise a les ressources nécessaires.
• Présenter l'océan bleu comme une stratégie sans risque : il sera tôt ou tard imité.