Les stratégies de croissance (niveau corporate)

Objectifs du chapitre — À la fin de ce chapitre, vous saurez :

• distinguer spécialisation, intégration et diversification, ainsi que le recentrage ;
• raisonner sur l'intégration et l'externalisation (faire ou faire faire) ;
• comparer croissance interne, croissance externe et croissance conjointe ;
• évaluer une acquisition (prime, synergies, création de valeur) ;
• choisir un mode d'internationalisation.

7.1 Les directions de développement

La stratégie de groupe détermine le périmètre de l'entreprise : dans quelles activités se développer ?

Direction	Principe	Avantages	Risques
Spécialisation	Croître dans un seul métier	Maîtrise, économies d'échelle, image d'expert	Dépendance à un seul marché
Intégration verticale	Prendre en charge des activités en amont (fournisseurs) ou en aval (distribution)	Sécurité d'approvisionnement ou de débouchés, captation de marge, contrôle de la qualité	Rigidité, capitaux importants, compétences différentes
Intégration horizontale	Absorber ou s'allier avec des concurrents	Part de marché, économies d'échelle, pouvoir de négociation	Contrôle des concentrations, difficultés d'intégration
Diversification liée (concentrique)	Nouvelle activité proche par la technologie, les clients ou la distribution	Synergies, partage des compétences	Surestimation des synergies
Diversification conglomérale	Activité sans lien avec les métiers existants	Répartition des risques	Absence de synergies, dispersion, « décote de conglomérat »
Recentrage	Céder les activités périphériques pour se concentrer sur le métier de base	Focalisation des ressources	Perte de diversification des risques

La matrice d'Ansoff présente les mêmes choix du point de vue produits-marchés : pénétration, développement de marchés, développement de produits, diversification (par risque croissant).

7.2 Intégration ou externalisation : faire ou faire faire ?

L'externalisation (sous-traitance, outsourcing) consiste à confier à un prestataire une activité auparavant réalisée en interne (transport, informatique, maintenance, centres d'appels, comptabilité). Elle permet de se concentrer sur le cœur de métier, de transformer des coûts fixes en coûts variables et de bénéficier de l'expertise et des économies d'échelle du prestataire.

La décision s'appuie sur :

• la comparaison des coûts (coût interne complet contre prix du prestataire augmenté des coûts de transaction : sélection, négociation, contrôle) ;
• la théorie des coûts de transaction (Williamson, chapitre 2) : les activités reposant sur des actifs spécifiques, soumises à une forte incertitude, restent de préférence internes ;
• le caractère stratégique de l'activité : on n'externalise pas une compétence clé ;
• les risques : dépendance, perte de savoir-faire, confidentialité, qualité.

Le Maroc est lui-même une destination d'externalisation (offshoring) pour des centres de relation client, des services informatiques et l'ingénierie, grâce à sa proximité géographique et linguistique avec l'Europe.

7.3 Les modalités de croissance

Modalité	Principe	Avantages	Inconvénients
Croissance interne (organique)	Investir soi-même : nouvelles usines, nouveaux produits	Maîtrise, cohérence culturelle, pas de prime d'acquisition	Lenteur, risque d'échec du démarrage
Croissance externe	Acquérir ou fusionner avec une autre entreprise	Rapidité, accès immédiat à des parts de marché, des marques, des compétences	Coût élevé (prime), difficultés d'intégration, chocs culturels
Croissance conjointe (alliances)	Coopérer sans fusionner : alliance, joint-venture (filiale commune), licence, franchise, consortium	Partage des risques et des coûts, accès aux ressources d'un partenaire	Conflits, dépendance, risque de transfert de savoir-faire au partenaire

Exemples marocains : plusieurs banques marocaines se sont développées en Afrique subsaharienne principalement par acquisitions de banques locales ; l'industrie automobile s'est développée par l'implantation de filiales de constructeurs étrangers autour de Tanger et de Kénitra ; l'OCP a constitué des joint-ventures avec des partenaires étrangers pour produire des engrais et de l'acide phosphorique.

7.4 L'évaluation d'une acquisition

L'acquéreur paie généralement une prime de contrôle au-dessus de la valeur de la cible. L'acquisition ne crée de la valeur que si les synergies (économies de coûts, hausses de revenus) dépassent la prime et les coûts d'intégration :

$$\boxed{\text{Création de valeur} = VA(\text{synergies}) - \text{Prime payée} - \text{Coûts d'intégration}}$$

avec $\text{Prime} = \text{Prix payé} - \text{Valeur de la cible sans synergies}$. La valeur actuelle des synergies s'obtient en actualisant les flux attendus (voir le cours de mathématiques financières). De nombreuses études montrent qu'une part importante des acquisitions ne crée pas la valeur espérée, souvent parce que les synergies ont été surestimées et l'intégration (systèmes, cultures, équipes) mal préparée.

Les opérations de concentration dépassant certains seuils doivent être notifiées au Conseil de la concurrence.

7.5 L'internationalisation

Motivations : trouver de nouveaux débouchés quand le marché national est saturé, suivre ses clients, accéder à des ressources ou à des coûts plus faibles, répartir les risques, profiter d'accords de libre-échange.

Modes d'entrée, par engagement et contrôle croissants :

Mode	Engagement	Contrôle	Exemple
Exportation (directe ou via des intermédiaires)	Faible	Faible	Exportation d'agrumes ou de textile
Licence ou franchise	Faible	Moyen	Franchise d'une enseigne à l'étranger
Joint-venture	Moyen	Partagé	Filiale commune avec un partenaire local
Filiale créée ou rachetée	Élevé	Total	Implantation d'une banque en Afrique de l'Ouest

Le modèle d'Uppsala décrit une internationalisation progressive : les entreprises commencent par des marchés proches (géographiquement et culturellement) et des modes peu engageants, puis s'engagent davantage à mesure qu'elles apprennent. Certaines jeunes entreprises, notamment numériques, sont au contraire « nées globales ».

L'entreprise doit aussi choisir entre standardisation mondiale (économies d'échelle) et adaptation locale (réponse aux spécificités des marchés).

7.6 Coopétition, développement durable et croissance

Les entreprises peuvent être à la fois concurrentes et partenaires : c'est la coopétition. Des constructeurs automobiles concurrents développent ensemble des moteurs ; des banques partagent un réseau de distributeurs automatiques ; des exportateurs agricoles concurrents s'associent pour la promotion d'un label d'origine. La coopération réduit les coûts et les risques, tandis que la concurrence se poursuit sur le marché final.

La croissance doit également intégrer les enjeux de développement durable : sobriété en eau et en énergie, économie circulaire, conditions de travail chez les fournisseurs, impact sur les territoires. Ces enjeux créent des contraintes (réglementations, exigences des clients européens sur le bilan carbone) mais aussi des opportunités de croissance : énergies renouvelables, dessalement, recyclage, produits responsables. Une stratégie de croissance qui les ignore s'expose à des risques de réputation et de financement.

7.7 Méthode : recommander une stratégie de croissance

1. Rappeler le diagnostic et le portefeuille (chapitres 3 à 5).
2. Choisir la direction (spécialisation, intégration, diversification, recentrage) en cohérence avec les compétences.
3. Choisir la modalité (interne, externe, conjointe) selon l'urgence, les moyens et les risques.
4. Chiffrer : coûts d'externalisation ou d'intégration, prime et synergies d'une acquisition.
5. Pour l'international, choisir le mode d'entrée selon le contrôle souhaité, les ressources et la distance culturelle.

Les pièges à éviter

• Confondre intégration verticale (amont ou aval) et horizontale (concurrents).
• Justifier une diversification conglomérale par de prétendues synergies inexistantes.
• Externaliser une compétence clé.
• Oublier les coûts d'intégration et la prime dans l'évaluation d'une acquisition.
• Choisir un mode d'entrée très engageant sur un marché mal connu.