Structures, culture et conduite du changement

Objectifs du chapitre — À la fin de ce chapitre, vous saurez :

• comparer les principales structures organisationnelles ;
• utiliser le modèle de Mintzberg (parties de l'organisation, mécanismes de coordination, configurations) ;
• analyser la culture d'une organisation avec le modèle de Schein ;
• expliquer les résistances au changement et les modèles de Lewin et de Kotter ;
• construire un plan de conduite du changement cohérent avec la stratégie.

8.1 Stratégie et structure

La structure est l'ensemble des dispositifs qui répartissent les tâches, les responsabilités et le pouvoir de décision, et qui coordonnent les activités. Alfred Chandler, étudiant les grandes entreprises américaines, a montré que « la structure suit la stratégie » : lorsqu'une entreprise se diversifie, la structure centralisée devient inadaptée et doit évoluer vers une organisation par divisions. À l'inverse, une structure existante peut freiner certaines stratégies.

On caractérise une structure par sa spécialisation (division du travail), sa formalisation (règles écrites), sa centralisation (niveau où se prennent les décisions) et sa configuration (nombre de niveaux hiérarchiques, étendue du contrôle).

8.2 Les structures classiques

Structure	Principe	Avantages	Inconvénients	Adaptée à
Simple (entrepreneuriale)	Le dirigeant coordonne directement	Rapidité, souplesse	Dépendance au dirigeant, limites de croissance	Petites entreprises
Fonctionnelle	Regroupement par fonction (production, commercial, finance, RH)	Spécialisation, économies d'échelle	Cloisonnement, lenteur, surcharge de la direction générale	Entreprise mono-activité
Divisionnelle	Divisions par produit, marché ou zone, chacune avec ses fonctions	Adaptation aux marchés, responsabilité claire (centres de profit)	Doublons, coûts, rivalités entre divisions	Groupe diversifié
Matricielle	Double rattachement (fonction et projet ou produit)	Coordination, utilisation des compétences	Conflits d'autorité, complexité	Activités complexes, projets
Par projets	Équipes temporaires dédiées à un projet	Mobilisation, souplesse	Instabilité, gestion des carrières	Ingénierie, BTP, conseil
En réseau	Entreprise centrée sur son cœur de métier, reliée à des partenaires	Flexibilité, faibles coûts fixes	Dépendance, contrôle difficile	Secteurs à forte externalisation

8.3 Le modèle de Mintzberg

Henry Mintzberg décompose l'organisation en six parties : le sommet stratégique (direction), la ligne hiérarchique (encadrement intermédiaire), le centre opérationnel (ceux qui produisent), la technostructure (analystes qui standardisent : méthodes, contrôle de gestion, planification), les fonctions de support logistique (services annexes : juridique, restauration, paie) et l'idéologie (culture).

Il identifie six mécanismes de coordination : l'ajustement mutuel (communication informelle), la supervision directe (un chef donne des ordres), la standardisation des procédés, des résultats, des qualifications et des normes.

Leur combinaison donne des configurations :

Configuration	Partie clé	Coordination	Exemple
Entrepreneuriale	Sommet stratégique	Supervision directe	PME dirigée par son fondateur
Mécaniste	Technostructure	Standardisation des procédés	Usine de production de masse, administration
Professionnelle	Centre opérationnel	Standardisation des qualifications	Hôpital, université, cabinet d'audit
Divisionnalisée	Ligne hiérarchique	Standardisation des résultats	Groupe diversifié
Adhocratie	Support et équipes de projet	Ajustement mutuel	Agence de conception, start-up technologique
Missionnaire	Idéologie	Standardisation des normes	Association, organisation à forte culture

La configuration adaptée dépend des facteurs de contingence : âge et taille, système technique, environnement, pouvoir.

8.4 La culture d'entreprise

La culture d'entreprise est l'ensemble des valeurs, croyances, normes et pratiques partagées par les membres d'une organisation, qui orientent leurs comportements. Edgar Schein distingue trois niveaux :

1. les artefacts (visibles) : locaux, tenues, rites, langage, histoires, logos ;
2. les valeurs affichées : chartes, discours, principes revendiqués ;
3. les présupposés fondamentaux : croyances profondes, souvent inconscientes, sur la manière de faire les choses.

La culture est une force lorsqu'elle favorise la cohésion, l'engagement et l'adaptation ; elle devient un frein lorsqu'elle est en décalage avec la stratégie (une culture d'ingénieurs centrée sur le produit face à une stratégie orientée client). Elle est aussi influencée par la culture nationale : les travaux de Geert Hofstede comparent les pays selon la distance hiérarchique, l'individualisme, la tolérance à l'incertitude, etc. Dans une entreprise marocaine, la relation hiérarchique, l'importance des relations personnelles et la place de la famille dans les entreprises familiales sont des dimensions à prendre en compte, en particulier lors d'une fusion ou d'un partenariat avec une entreprise étrangère.

8.5 Le changement organisationnel et les résistances

Tout changement stratégique (nouvelle structure, fusion, digitalisation, recentrage) suscite des résistances : peur de perdre son emploi, son statut ou ses compétences, incertitude, attachement aux habitudes, perte de pouvoir (au sens de Crozier), manque d'information ou de confiance. Les réactions suivent souvent une courbe : déni, résistance, exploration, engagement.

8.6 Les modèles de conduite du changement

Kurt Lewin décrit le changement en trois étapes :

1. décristallisation : faire prendre conscience de la nécessité de changer, remettre en cause l'équilibre existant ;
2. déplacement (mouvement) : mettre en œuvre les nouvelles pratiques, former, accompagner ;
3. recristallisation : stabiliser et ancrer les nouveaux comportements (procédures, système de reconnaissance).

Lewin analyse aussi le champ de forces : forces motrices et forces de résistance ; on réussit mieux en réduisant les résistances qu'en augmentant la pression.

John Kotter propose huit étapes : créer un sentiment d'urgence, former une coalition de pilotage, élaborer une vision, la communiquer, lever les obstacles et donner des moyens d'agir, obtenir des victoires rapides, consolider les acquis et poursuivre, ancrer le changement dans la culture.

Leviers : communication claire et répétée, participation des personnes concernées, formation, exemplarité des dirigeants, accompagnement des managers intermédiaires, négociation avec les représentants du personnel, mesures d'accompagnement social.

8.7 Le rôle des managers et de la communication

Les managers intermédiaires sont les acteurs décisifs du changement : ils traduisent la stratégie en actions concrètes pour leurs équipes, font remonter les difficultés et peuvent aussi bien freiner qu'accélérer la transformation. Il faut donc les associer tôt, les former et leur donner des arguments.

La communication doit expliquer le pourquoi (les raisons du changement), le quoi (ce qui va changer et ce qui ne changera pas) et le comment (calendrier, accompagnement), par plusieurs canaux (réunions, notes, échanges directs) et dans les deux sens : écouter les inquiétudes permet d'ajuster le projet. En cas de fusion, le rapprochement de deux cultures (méthodes de travail, styles de management, langues) exige une attention particulière : équipes mixtes, règles communes explicites et symboles partagés facilitent l'intégration.

8.8 Méthode : accompagner une réorganisation

1. Rappeler la stratégie et montrer en quoi la structure actuelle est inadaptée.
2. Proposer une structure (et une configuration de Mintzberg) cohérente, avec ses avantages et ses risques.
3. Analyser la culture (Schein) et les résistances probables (acteurs, enjeux de pouvoir).
4. Construire un plan de changement (Lewin ou Kotter) avec des actions, un calendrier et des responsables.
5. Définir des indicateurs de suivi (délais de décision, satisfaction, climat social, performance).

Les pièges à éviter

• Proposer une structure sans la relier à la stratégie et aux facteurs de contingence.
• Confondre structure divisionnelle (divisions autonomes) et matricielle (double rattachement).
• Réduire la culture aux artefacts visibles.
• Imposer le changement sans communication ni participation.
• Oublier la phase de recristallisation : sans ancrage, les anciennes pratiques reviennent.