Stratégie et Management des Ressources Humaines (SMRH)

Université Cadi Ayyad — Faculté des Sciences Juridiques, Économiques et Sociales, Marrakech — Laboratoire de Recherche « Nouvelles Pratiques de Gestion » (NPG)

Test écrit d'accès au Master Stratégie & Management des Ressources Humaines (SMRH) — 23 Septembre 2023 — Durée : 2h

Critères : seront pris en considération la qualité de la rédaction et la présentation de la copie. Travail individuel / documents non autorisés / noté sur 20.

Traitez l'un des sujets au choix

Présentation de l'entreprise SOMACA

Créée en 1959 par l'État marocain, la SOMACA est une société anonyme spécialisée à l'origine dans la carrosserie et le montage des voitures (Sandero, Logan et sa version MCV, plus d'autres véhicules utilitaires légers UL Kangoo VP, Kangoo VU, Peugeot Partner et Citroën Berlingo). SOMACA est devenue depuis 2005 filiale du groupe français Renault qui détient 80% de son capital ; 20% restant est détenu par l'alliance PSA, alliance entre les deux constructeurs Peugeot et Citroën.

Dossier N°1 : Stratégie et croissance

Document 1.1 : Une voiture sur trois vendues au Maroc est une Renault

2009, une année exceptionnelle pour Renault Maroc. Le constructeur français fait partie du cercle fermé des rares distributeurs qui ont cartonné cette année. En dépit d'un marché automobile du véhicule neuf morose (8,2% en 2009), Renault termine à la première place du podium. Il parvient ainsi à améliorer sensiblement sa part de marché de plus de 5,5 points à près de 34%, « soit à un niveau plus important que ce qui avait été prévu ». C'est, en partie, ce qui ressort du point presse organisé par le management du groupe mercredi 20 janvier 2010. « À travers ces réalisations, nous avons atteint nos objectifs », confirme Patrice Ratty, DG de Renault Maroc. (...) Ratty fait valoir une forte progression en termes de qualité de service qui a permis au groupe (Renault/Dacia) d'écouler plus de 37.100 véhicules répartis à hauteur de 18.106 voitures Dacia (+21%) et 19.000 unités Renault, en 2009. Ce qui fait dire à Frédéric Posez, directeur marketing, qu'« un véhicule sur trois vendus au Maroc est un Renault ». En effet, difficile de parcourir 100 mètres sur les routes marocaines sans voir une Renault ou une Dacia rouler. Et pour cause, Renault n'a cessé, au cours de 2009, de lancer de nouveaux modèles. Ce sont ainsi pas moins de 10 nouveaux modèles, toutes marques confondues, qui ont fait leur apparition sur le marché. Cela va du Koleos au Scénic en passant par Laguna coupé et surtout Mégane qui en six mois « s'est écoulée comme des petits pains ». Du côté de Dacia, le marché a accueilli les modèles Logan MCV, la starlette Sandero, qui a, à son tour, été un best-seller dans sa catégorie (les citadines compactes) et la Logan pick-up qui après un démarrage délicat s'est ressaisie en fin d'année, grâce à un effort sur le prix (...).

Document 1.2 : SOMACA à l'international

La Logan marocaine fabriquée par Somaca vient de faire son entrée sur le marché tunisien. Un premier lot de 200 voitures est en effet déjà arrivé à Tunis. Sa commercialisation est imminente. (...) De l'avis d'observateurs, cette berline low cost aura à fortiori un succès indéniable sur un marché où le prix des voitures ne cesse de monter en flèche. Elle serait même utilisée pour le renouvellement du parc des taxis. Pour rappel, l'arrivée de la Logan intervient dans le cadre de l'accord de libre-échange d'Agadir signé entre le Maroc, la Tunisie, l'Égypte et la Jordanie. L'accord prévoit, entre autres, l'exonération des droits de douane des véhicules fabriqués par l'un des pays signataires dans la zone concernée.

Tous les ingrédients jouent en faveur du marché tunisien : une culture automobile, un marché encore sous l'emprise des voitures européennes et donc pas de concurrence directe sur le créneau low cost... des arguments qui promettent de faire mouche.

Travail demandé :

1. Dégager les facteurs clés de succès de SOMACA ;
2. Expliquer le rôle de ces FCS dans le renforcement de sa position concurrentielle.

Dossier N°2 : Gestion des Ressources Humaines

Document 2.1 : GRH — Proximité et compétences

Pour réussir une politique, il faut d'abord se doter des moyens de ses ambitions. (...) Au plan RH, le challenge c'est de mettre l'élément humain au centre de l'organisation. L'objectif est clair, assurer et soutenir la compétitivité.

Il s'agit de réfléchir, à moyen et long terme, au développement des compétences et des carrières, en étroite relation avec la stratégie globale de l'entreprise. Ces prévisions sont essentiellement tirées des renseignements fournis par les bilans annuels d'évaluation individualisée. Ce qui permet de définir des écarts éventuels entre les compétences actuelles de chaque collaborateur et les objectifs globaux généraux de l'entreprise en termes de performances de ses métiers et d'employabilité des personnes.

(...) La SOMACA a décidé de jouer la carte de la proximité. Son système de gestion de proximité, explique le directeur de développement, a pour vocation de favoriser une communication proche, directe et décentralisée entre le management et les équipes opérationnelles. L'objectif est de favoriser un développement équitable des compétences.

Ce principe appuie l'engagement de non-discrimination, comme valeur fondamentale de la SOMACA. « La non-discrimination implique une équité de traitement reposant sur l'application de règles et de critères identiques pour tous, à toutes les étapes de la gestion des ressources humaines. Embauche, formation, promotion... », souligne la SOMACA dans l'énoncé de son approche RH.

Document 2.2 : Politique RH de Renault : les grands axes

« Dans la position qui est la nôtre au Maroc, c'est le recrutement qui va poser les bases de la culture Renault pour les 15 prochaines années », précise d'emblée Gérard Leclercq. Pas question donc de se louper dans cette phase critique pour l'entreprise. Il sera privilégié la diversité sous toutes ses formes. Cela veut dire entre autres d'éviter des discriminations sur les parcours professionnels, de recruter des profils de différents horizons tant en formation initiale ou géographique. Le facteur déterminant qui fera la différence sera la capacité de chacun à apprendre et à progresser, explique le DRH du groupe Renault.

Le deuxième pilier de la politique RH est les parcours professionnels : dès le recrutement d'un collaborateur, il faut s'inscrire dans une démarche de long terme, celui-ci sera suivi jusqu'à ce qu'il quitte l'entreprise. D'où la multiplication des responsables RH de proximité qui auront un rôle crucial et seront les premiers relais de la gestion individualisée des carrières.

Troisièmement, le développement des compétences : un parcours professionnel ne doit pas être monolithique. Un ingénieur n'a pas vocation à rester toute sa vie à la production. Dans le cadre de la politique de mobilité, il devra passer un jour à la logistique ou au marketing. Une mobilité, bien entendu, soutenue par une politique de formation et un suivi préalable...

Concernant les conditions de travail, ce sera les mêmes standards appliqués à l'ensemble des entités du groupe dans le monde, promet le DRH. Dans ce domaine, il n'y a pas de pays low-cost ou high-cost, ajoute-t-il. La sécurité, l'ergonomie, etc., seront au même standard. Les relations sociales : les grands principes restent les mêmes mais avec des adaptations qui tiennent compte des facteurs culturels, locaux... La règle de base sera l'écoute à travers plusieurs canaux qui soient les plus proches possibles des collaborateurs mais avec une seule hiérarchie.

Travail demandé :

1. Montrer, à partir du document 2.2, le lien entre mobilité interne et motivation des collaborateurs.
2. Dégager, des documents 2.1 et 2.2, les facteurs de motivation du personnel.

Corrigé rédigé à partir du programme standard des modules (stratégie d'entreprise, gestion des ressources humaines) et d'un raisonnement vérifié — aucune source officielle disponible pour ce sujet. L'énoncé propose de traiter un seul dossier au choix ; les deux sont corrigés ci-dessous par souci d'exhaustivité.

Dossier N°1 : Stratégie et croissance — Plan de réponse

1. Facteurs clés de succès (FCS) de SOMACA

• Adossement à un groupe mondial : l'actionnariat de SOMACA (Renault 80%, alliance PSA 20%) donne accès à des marques établies (Renault, Dacia, Peugeot, Citroën), à la technologie, aux capacités d'ingénierie et au réseau de distribution international du groupe.
• Positionnement low-cost compétitif : la gamme Dacia (Logan, Sandero, Logan MCV, Logan pick-up) est calibrée sur le rapport qualité-prix, adaptée au pouvoir d'achat marocain et de marchés émergents comparables.
• Diversification et renouvellement permanent de la gamme : plus de dix nouveaux modèles lancés en une seule année (2009), couvrant plusieurs segments (citadines, berlines, utilitaires légers Kangoo/Partner/Berlingo) — ce qui répartit le risque commercial et capte plusieurs cibles.
• Qualité de service : mise en avant explicitement par la direction comme un facteur de la progression des ventes.
• Ancrage local et accords commerciaux préférentiels : implantation industrielle au Maroc et bénéfice de l'accord de libre-échange d'Agadir (exonération de droits de douane vers la Tunisie, l'Égypte, la Jordanie), qui ouvre des débouchés à l'export.
• Coût de production compétitif : main-d'œuvre et structure de coûts marocaines, qui renforcent la compétitivité prix de la Logan y compris à l'international.

2. Rôle des FCS dans le renforcement de la position concurrentielle

Ces facteurs se combinent pour créer un avantage concurrentiel difficilement imitable à court terme : la notoriété et le réseau du groupe Renault/Dacia permettent à SOMACA de conserver la première place du marché marocain (une voiture sur trois vendues) même dans un contexte de marché automobile morose (+8,2% de croissance seulement en 2009, alors que Renault gagne 5,5 points de part de marché). Le positionnement low-cost et l'accord d'Agadir transforment un avantage-coût local en avantage à l'export, ouvrant de nouveaux relais de croissance (marché tunisien) sans nécessiter d'implantation industrielle supplémentaire. Enfin, le renouvellement continu de la gamme entretient l'attractivité de l'offre face à la concurrence et limite le risque de dépendance à un seul modèle.

Dossier N°2 : Gestion des Ressources Humaines — Plan de réponse

1. Lien entre mobilité interne et motivation des collaborateurs (document 2.2)

Le document 2.2 présente la mobilité interne comme le troisième pilier de la politique RH de Renault, explicitement justifié par le refus d'un « parcours monolithique » : un ingénieur ne doit pas rester toute sa carrière à la production, mais doit pouvoir passer par la logistique ou le marketing. Cette mobilité, accompagnée d'une politique de formation et d'un suivi préalable, joue sur plusieurs leviers de motivation :

• Enrichissement et élargissement des tâches : la diversité des expériences évite la lassitude et la routine, sources de démotivation.
• Perspective de carrière : savoir que l'entreprise investit dans son évolution (formation, suivi individualisé par les responsables RH de proximité) renforce le sentiment de reconnaissance et d'employabilité (facteurs moteurs au sens de Herzberg, par opposition aux facteurs d'hygiène).
• Engagement réciproque : en s'inscrivant « dans une démarche de long terme » dès le recrutement, l'entreprise crée un contrat psychologique qui fidélise le collaborateur en échange de son investissement.

2. Facteurs de motivation du personnel (documents 2.1 et 2.2)

• Le développement des compétences et des carrières, adossé à une évaluation individualisée annuelle (doc 2.1) — donne au salarié une visibilité sur son évolution.
• L'équité de traitement / la non-discrimination à toutes les étapes de la GRH (embauche, formation, promotion) (doc 2.1) — facteur de justice organisationnelle perçue, déterminant classique de la motivation.
• La proximité managériale et une communication directe et décentralisée entre le management et les équipes (doc 2.1) — réduit la distance hiérarchique et favorise l'écoute.
• La diversité des profils recrutés et l'absence de discrimination sur les parcours (doc 2.2) — renforce le sentiment d'appartenance à une organisation équitable.
• La mobilité interne accompagnée de formation (doc 2.2) — développement des compétences et progression de carrière (cf. question 1).
• Des conditions de travail standardisées au niveau mondial (sécurité, ergonomie) (doc 2.2) — un cadre de travail sécurisant et de qualité.
• Une écoute organisée à travers plusieurs canaux, tout en conservant une seule ligne hiérarchique claire (doc 2.2) — dialogue social structuré sans dilution des responsabilités.