Le diagnostic stratégique marketing

Objectifs du chapitre — À la fin de ce chapitre, vous saurez :

• analyser l'environnement (PESTEL) et la concurrence (cinq forces de Porter) ;
• réaliser un diagnostic interne de l'entreprise ;
• construire une matrice SWOT et en déduire des options stratégiques (TOWS) ;
• positionner un portefeuille d'activités dans la matrice BCG ;
• choisir une stratégie de croissance avec la matrice d'Ansoff et rédiger un plan marketing.

8.1 Le diagnostic externe

L'analyse PESTEL passe en revue les facteurs de l'environnement général qui créent des opportunités ou des menaces :

Facteur	Exemples pour une entreprise agroalimentaire marocaine
Politique	Stratégies sectorielles publiques, accords de libre-échange, politique d'export
Économique	Croissance, pouvoir d'achat, inflation, prix des matières premières importées, taux de change
Socioculturel	Urbanisation, jeunesse de la population, attentes de santé et de naturalité, travail des femmes
Technologique	Automatisation, e-commerce, paiement mobile, traçabilité
Écologique	Sécheresse et stress hydrique, emballages recyclables, bilan carbone
Légal	Protection du consommateur (loi 31-08), sécurité sanitaire des aliments, étiquetage, concurrence

Les cinq forces de Porter mesurent l'intensité concurrentielle d'un secteur : la rivalité entre concurrents actuels, la menace des nouveaux entrants, la menace des produits de substitution, le pouvoir de négociation des clients (grande distribution) et celui des fournisseurs. Plus ces forces sont fortes, moins le secteur est rentable.

L'analyse de la concurrence identifie les concurrents directs et indirects, leurs parts de marché, leur positionnement, leurs forces et faiblesses et leurs réactions probables.

8.2 Le diagnostic interne

Il évalue les forces et faiblesses de l'entreprise par rapport à ses concurrents :

• ressources : financières, humaines, technologiques, marques, réseau de distribution ;
• compétences et savoir-faire distinctifs ;
• performance marketing : parts de marché, notoriété, satisfaction, fidélité, qualité perçue, rentabilité par produit et par client ;
• chaîne de valeur (Porter) : activités principales (logistique, production, commercialisation, services) et activités de soutien, pour repérer les sources d'avantage concurrentiel.

Une force n'est utile que si elle est valorisée par les clients et difficile à imiter.

8.3 La matrice SWOT et la matrice TOWS

La matrice SWOT synthétise le diagnostic :

	Positif	Négatif
Interne (l'entreprise)	Forces (Strengths)	Faiblesses (Weaknesses)
Externe (l'environnement)	Opportunités (Opportunities)	Menaces (Threats)

Elle ne vaut que si elle débouche sur des choix. La matrice TOWS croise les éléments :

• SO (forces × opportunités) : utiliser ses forces pour saisir les opportunités (stratégie offensive) ;
• WO (faiblesses × opportunités) : corriger ses faiblesses pour profiter des opportunités ;
• ST (forces × menaces) : utiliser ses forces pour se protéger des menaces ;
• WT (faiblesses × menaces) : réduire les faiblesses et éviter les menaces (stratégie défensive).

8.4 La matrice BCG

Le Boston Consulting Group propose d'analyser un portefeuille d'activités (ou de produits) selon deux axes :

• le taux de croissance du marché (attractivité ; seuil souvent fixé à 10 % ou à la croissance moyenne de l'économie) ;
• la part de marché relative (PDM de l'activité / PDM du principal concurrent ; seuil 1), qui reflète la position concurrentielle et, par l'effet d'expérience, le niveau des coûts.

Quadrant	Croissance	PDM relative	Caractéristiques	Stratégie
Vedette	Forte	> 1	Rentable mais consomme des liquidités pour suivre la croissance	Maintenir la position, investir
Vache à lait	Faible	> 1	Très rentable, peu d'investissements : génère des liquidités	Rentabiliser, financer les autres activités
Dilemme (point d'interrogation)	Forte	< 1	Consomme beaucoup de liquidités, avenir incertain	Investir massivement pour devenir vedette, ou abandonner
Poids mort	Faible	< 1	Faible rentabilité	Abandonner, recentrer ou maintenir sans investir

Un portefeuille équilibré comporte des vaches à lait qui financent les vedettes et les dilemmes prometteurs. On représente souvent chaque activité par un cercle dont la surface est proportionnelle à son chiffre d'affaires.

Limites : deux critères seulement ; seuils arbitraires ; la PDM ne garantit pas toujours la rentabilité (niches rentables) ; ignore les synergies entre activités. D'autres matrices (McKinsey, Arthur D. Little) utilisent des critères multiples.

8.5 La matrice McKinsey

Pour dépasser les deux seuls critères du BCG, la matrice McKinsey (ou General Electric) croise l'attractivité du marché (taille, croissance, rentabilité, intensité concurrentielle, risques) et les atouts de l'entreprise (part de marché, image, coûts, compétences, distribution), chacun mesuré par une note pondérée de plusieurs critères. Elle comporte neuf cases regroupées en trois zones : investir et se développer (attractivité et atouts élevés), maintenir de façon sélective (zone intermédiaire), rentabiliser ou désinvestir (attractivité et atouts faibles). Plus riche que le BCG, elle est aussi plus subjective, car le choix des critères et des poids dépend de l'analyste.

8.6 La matrice d'Ansoff

Elle présente les options de croissance selon la nouveauté des produits et des marchés :

	Produits actuels	Produits nouveaux
Marchés actuels	Pénétration du marché : vendre plus aux clients actuels, prendre des parts aux concurrents	Développement de produits : nouveaux produits pour les clients actuels
Marchés nouveaux	Développement de marchés : nouveaux segments, nouvelles régions, export	Diversification : nouveaux produits pour de nouveaux marchés (la plus risquée)

Le risque augmente de la pénétration vers la diversification, car l'entreprise s'éloigne de ce qu'elle maîtrise.

8.7 Les stratégies selon la position concurrentielle

Selon Kotler, le leader cherche à développer la demande globale et à défendre sa part de marché ; le challenger attaque le leader (prix, innovation, distribution) ; le suiveur imite à moindre coût sans provoquer le leader ; le spécialiste (nicheur) se concentre sur un segment qu'il sert mieux que quiconque. Porter distingue trois stratégies génériques : domination par les coûts, différenciation et focalisation.

8.8 Le plan marketing

Le plan marketing formalise la démarche pour une période (souvent un an, avec une vision à 3 ans) : résumé ; diagnostic (PESTEL, concurrence, SWOT) ; objectifs chiffrés ; choix stratégiques (cibles, positionnement, stratégie de croissance) ; marketing mix détaillé ; budget et calendrier ; indicateurs de contrôle (ventes, part de marché, notoriété, satisfaction, rentabilité). Ces indicateurs sont réunis dans un tableau de bord marketing suivi chaque mois : il compare les réalisations aux objectifs et déclenche des actions correctives en cas d'écart.

8.9 Méthode : réaliser un diagnostic stratégique marketing

1. Analyser l'environnement (PESTEL) et le secteur (cinq forces, concurrents) : opportunités et menaces.
2. Analyser l'entreprise : forces et faiblesses par rapport aux concurrents.
3. Construire la SWOT puis la TOWS pour dégager des options.
4. Analyser le portefeuille (BCG) : calculer les PDM relatives, placer les activités, vérifier l'équilibre.
5. Choisir la ou les stratégies de croissance (Ansoff) et les traduire dans un plan marketing.

Les pièges à éviter

• Classer dans les opportunités des éléments internes (une bonne équipe est une force).
• Présenter une SWOT sans en tirer de recommandations.
• Calculer la PDM relative en divisant par la taille du marché au lieu de la PDM du principal concurrent.
• Pour le leader, oublier que le principal concurrent est le deuxième du marché.
• Oublier que la diversification est l'option la plus risquée.