Organiser : structures, coordination et délégation

🎯 Objectifs du chapitre — À la fin de ce chapitre, vous saurez :

• expliquer les deux opérations de l'organisation : diviser le travail et le coordonner ;
• présenter les six mécanismes de coordination de Mintzberg ;
• calculer l'effet de l'éventail de subordination sur le nombre de niveaux hiérarchiques ;
• comparer les principales structures et lire un organigramme.

6.1 Organiser : diviser et coordonner

Organiser, c'est répartir les tâches, les responsabilités et les ressources entre les membres de l'organisation, puis mettre en place les moyens de faire travailler ensemble ceux qui ont été séparés. Toute organisation repose sur deux opérations opposées et complémentaires :

• diviser le travail pour gagner en spécialisation et en efficacité ;
• coordonner les activités ainsi séparées pour qu'elles concourent au même objectif.

Plus le travail est divisé, plus la coordination devient nécessaire et coûteuse.

6.2 La division du travail

• La division horizontale répartit les tâches entre des postes ou des services spécialisés (achats, production, vente ; ou, dans une usine, découpe, assemblage, emballage).
• La division verticale répartit le pouvoir de décision entre les niveaux hiérarchiques : ceux qui conçoivent et décident, ceux qui exécutent.

Avantages de la spécialisation	Limites
Apprentissage rapide et savoir-faire accru	Monotonie et démotivation
Productivité élevée	Vision étroite, chacun ne voit que sa tâche
Recrutement facilité sur des postes simples	Besoin de coordination plus important

Pour en limiter les inconvénients, on pratique la rotation des postes, l'élargissement des tâches (plus de tâches du même niveau) et l'enrichissement des tâches (ajouter des responsabilités de contrôle ou d'organisation).

6.3 Les mécanismes de coordination

Henry Mintzberg identifie six mécanismes par lesquels les organisations coordonnent le travail :

Mécanisme	Principe	Exemple
Ajustement mutuel	Communication informelle directe entre les personnes	Deux associés d'une start-up qui se parlent en permanence
Supervision directe	Un chef donne des ordres et contrôle	Le chef de chantier qui répartit le travail chaque matin
Standardisation des procédés	Le contenu du travail est fixé par des règles	Les procédures d'une chaîne de restauration rapide
Standardisation des résultats	On fixe le résultat attendu, pas la manière	Un objectif de ventes mensuel pour chaque commercial
Standardisation des qualifications	La formation des personnes garantit la coordination	Les chirurgiens et anesthésistes d'un bloc opératoire
Standardisation des normes	Des valeurs partagées guident les comportements	Une association humanitaire, une entreprise à forte culture

Une petite organisation fonctionne surtout par ajustement mutuel et supervision directe ; en grandissant, elle recourt à la standardisation. Les organisations très complexes et innovantes reviennent à l'ajustement mutuel, au sein d'équipes de spécialistes.

6.4 La hiérarchie et l'éventail de subordination

L'éventail de subordination (ou étendue du contrôle) est le nombre de personnes placées directement sous l'autorité d'un même responsable. Il détermine la forme de l'organisation :

• un éventail étroit donne une structure haute (beaucoup de niveaux, contrôle serré, communication lente) ;
• un éventail large donne une structure plate (peu de niveaux, autonomie, communication rapide).

Exemple. Une usine de 256 opérateurs :

• avec un éventail de 8 : $256 / 8 = 32$ chefs d'équipe, $32 / 8 = 4$ chefs d'atelier, 1 directeur, soit 3 niveaux de managers et 37 managers ;
• avec un éventail de 4 : 64 chefs d'équipe, 16 contremaîtres, 4 chefs d'atelier, 1 directeur, soit 4 niveaux et 85 managers.

L'éventail possible dépend de la complexité des tâches, de la compétence des collaborateurs, de leur dispersion géographique et des outils de communication.

6.5 Centralisation et décentralisation

La centralisation concentre les décisions au sommet ; la décentralisation les répartit vers les niveaux inférieurs ou vers des unités autonomes.

	Centralisation	Décentralisation
Avantages	Cohérence des décisions, contrôle, économies d'échelle	Rapidité, adaptation au terrain, motivation des managers
Inconvénients	Lenteur, surcharge de la direction, éloignement du terrain	Risque d'incohérence, doublons, besoin de contrôle
Cas adaptés	Petite entreprise, environnement stable, situation de crise	Grande entreprise, plusieurs marchés ou régions, environnement changeant

La délégation (chapitre 2) est l'instrument individuel de la décentralisation : un manager confie une partie de son autorité à un collaborateur. On distingue enfin l'autorité hiérarchique (donner des ordres) de l'autorité fonctionnelle (donner des avis ou des instructions techniques dans son domaine de compétence).

6.6 Les principales structures

Structure	Principe	Avantages	Inconvénients
Hiérarchique (linéaire)	Chaque salarié a un seul chef (unité de commandement, Fayol)	Simplicité, clarté des responsabilités	Rigidité, lenteur, surcharge des chefs
Fonctionnelle	Regroupement par fonction ; chaque salarié peut recevoir des ordres de plusieurs spécialistes (Taylor)	Compétence des chefs	Conflits d'ordres, dilution des responsabilités
Hiérarchico-fonctionnelle (staff and line)	Structure hiérarchique complétée par des services fonctionnels de conseil (juridique, contrôle de gestion)	Unité de commandement et expertise	Tensions entre opérationnels et fonctionnels
Divisionnelle	Divisions autonomes par produit, marché ou région, chacune avec ses fonctions (Sloan)	Adaptation aux marchés, responsabilisation	Doublons de moyens, coût
Matricielle	Double rattachement : à un responsable fonctionnel et à un responsable de produit ou de projet	Souplesse, partage des compétences	Conflits de pouvoir, complexité
Par projet	Équipes temporaires constituées pour un projet	Mobilisation, réactivité	Instabilité, retour difficile des membres
En réseau	Entreprise centrée sur son cœur de métier, travaillant avec des partenaires externes	Flexibilité, coûts réduits	Dépendance envers les partenaires

Le choix d'une structure dépend de la taille, de la stratégie (diversification → structure divisionnelle), de l'environnement (stable ou turbulent), de la technologie et de l'âge de l'organisation, comme l'a montré la théorie de la contingence.

6.7 L'organigramme et l'organisation informelle

L'organigramme est la représentation graphique de la structure formelle : il montre les services, les postes, les liens hiérarchiques (traits pleins) et fonctionnels (traits pointillés). On le présente le plus souvent de manière verticale (pyramide), parfois horizontale ou circulaire. Il renseigne sur la structure retenue, les niveaux hiérarchiques, l'éventail de subordination et le degré de centralisation.

Mais l'organigramme ne dit pas tout : à côté de l'organisation formelle existe une organisation informelle, faite de relations personnelles, de réseaux d'entraide, de leaders d'opinion et de circuits d'information non officiels. Le manager doit la connaître : elle peut faciliter le travail ou, au contraire, bloquer un changement.

6.8 Méthode : diagnostiquer et recommander une structure

1. Décrire la structure actuelle à partir de l'organigramme : type, niveaux, éventail, centralisation.
2. Identifier les dysfonctionnements : lenteur, conflits d'ordres, doublons, surcharge de la direction.
3. Analyser les facteurs de contingence : taille, stratégie, environnement, technologie.
4. Comparer deux ou trois structures possibles (avantages, inconvénients).
5. Recommander une structure et les mécanismes de coordination qui l'accompagnent ; proposer un organigramme simplifié.

⚠️ Les pièges à éviter

• Confondre structure fonctionnelle (plusieurs chefs spécialisés, Taylor) et structure hiérarchique (un seul chef, Fayol).
• Croire qu'une structure plate supprime tout contrôle : elle suppose des collaborateurs compétents et autonomes.
• Oublier que la structure divisionnelle entraîne des doublons de moyens.
• Confondre délégation (individuelle) et décentralisation (organisationnelle).
• Analyser l'organigramme sans tenir compte de l'organisation informelle.
• Recommander une structure sans la justifier par la taille, la stratégie ou l'environnement.