Chapitre 7 · Semestre 2

Diriger : motiver, communiquer et animer une équipe

Management Fondamental

Cours Exercices Résumé QCM

🎯 Objectifs du chapitre — À la fin de ce chapitre, vous saurez :

distinguer autorité, pouvoir et leadership, et identifier les sources du pouvoir ;

appliquer les théories de la motivation (Maslow, Herzberg, McClelland, Vroom, Adams) à une situation de travail ;

choisir un style de leadership adapté (Lewin, Blake et Mouton, Hersey et Blanchard) ;

analyser une situation de communication et choisir une stratégie de gestion des conflits.

7.1 Autorité, pouvoir et leadership

Diriger, c'est orienter et animer les personnes pour qu'elles contribuent aux objectifs. Le manager s'appuie pour cela sur trois ressorts :

l'autorité : le droit de donner des ordres, attaché à une fonction dans la hiérarchie ;
le pouvoir : la capacité réelle d'influencer le comportement des autres ;
le leadership : la capacité à entraîner les autres par l'adhésion plutôt que par la contrainte.

French et Raven (1959) distinguent cinq sources du pouvoir :

Source	Fondement	Exemple
Légitime	La position hiérarchique	Le directeur signe les congés
De récompense	La capacité d'accorder des avantages	Attribuer une prime, une promotion
Coercitif	La capacité de sanctionner	Avertissement, mise à pied
D'expertise	La compétence reconnue	L'ingénieur que tout le monde consulte
De référence (charismatique)	L'admiration et l'identification	Le chef d'équipe respecté pour son exemplarité

Un manager efficace ne s'appuie pas seulement sur son pouvoir légitime : l'expertise et l'exemplarité produisent une adhésion plus durable que la menace.

7.2 Motiver

Définition — Motivation Ensemble des forces qui poussent une personne à agir, orientent son comportement vers un but et la font persévérer dans l'effort.

Les théories du contenu : qu'est-ce qui motive ?

Maslow (1943) : besoins physiologiques, de sécurité, d'appartenance, d'estime et d'accomplissement, satisfaits dans cet ordre.
Herzberg (1959) : les facteurs d'hygiène (salaire, conditions de travail, sécurité) évitent l'insatisfaction ; seuls les facteurs moteurs (intérêt du travail, responsabilité, reconnaissance, progression) motivent.
McClelland (1961) : trois besoins dont l'intensité varie selon les individus : accomplissement (réussir des défis), pouvoir (influencer les autres), affiliation (appartenir à un groupe). Un commercial très motivé par l'accomplissement aimera les objectifs ambitieux ; un collaborateur motivé par l'affiliation tiendra à l'ambiance d'équipe.

Les théories du processus : comment naît la motivation ?

Vroom (1964), théorie des attentes : la motivation dépend du produit de trois facteurs :

$$\text{Motivation} = \text{Expectation} \times \text{Instrumentalité} \times \text{Valence}$$

L'expectation est la conviction que l'effort permettra d'atteindre l'objectif ; l'instrumentalité, la conviction que l'atteinte de l'objectif sera récompensée ; la valence, la valeur que la personne attache à la récompense. Si l'un des trois est nul, la motivation est nulle : un objectif jugé impossible ne motive pas, même avec une forte prime.

Adams (1963), théorie de l'équité : chacun compare le rapport entre ce qu'il reçoit (salaire, reconnaissance) et ce qu'il apporte (effort, compétences) à celui de ses collègues. Un sentiment d'iniquité provoque démotivation, baisse d'effort ou départ.
Locke (1968), fixation d'objectifs : des objectifs précis et difficiles mais acceptés motivent davantage que des consignes vagues comme « faites de votre mieux ».

Les leviers pratiques

Rémunération juste et transparente, primes liées à des objectifs atteignables, reconnaissance (féliciter, valoriser publiquement), autonomie et responsabilités, formation et perspectives d'évolution, conditions de travail et équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle.

7.3 Les styles de leadership

Lewin : trois styles

Kurt Lewin a comparé trois styles d'animation de groupes : autoritaire (le chef décide seul), démocratique (le chef associe le groupe aux décisions) et laisser-faire (le chef intervient peu). Le style démocratique donne en général les meilleurs résultats durables ; le style autoritaire est productif à court terme mais génère des tensions ; le laisser-faire produit souvent désorganisation et faible productivité.

Blake et Mouton : la grille managériale

La grille de Blake et Mouton (1964) croise deux dimensions notées de 1 à 9 : l'intérêt pour la production (les résultats) et l'intérêt pour les personnes.

Style	Production	Personnes	Description
1.1 Anémique	Faible	Faible	Le manager fait le minimum
9.1 Autoritaire	Forte	Faible	Résultats avant tout, au prix du climat
1.9 Social (club)	Faible	Forte	Bonne ambiance, résultats négligés
5.5 Compromis	Moyenne	Moyenne	Équilibre prudent
9.9 Intégrateur (équipe)	Forte	Forte	Engagement de tous vers des objectifs partagés : style jugé idéal

Hersey et Blanchard : le leadership situationnel

Selon Hersey et Blanchard, il n'existe pas de style idéal : le bon style dépend de la maturité du collaborateur, c'est-à-dire de sa compétence et de sa motivation pour la tâche.

Situation du collaborateur	Style adapté	Comportement du manager
Peu compétent, peu motivé ou débutant	Directif	Donne des consignes précises et contrôle
Peu compétent mais motivé	Persuasif (explicatif)	Explique, convainc, accompagne
Compétent mais peu motivé ou peu confiant	Participatif	Associe aux décisions, encourage
Compétent et motivé	Délégatif	Confie la responsabilité et fait confiance

Le manager adapte donc son style à chaque collaborateur et le fait évoluer au fur et à mesure que celui-ci progresse.

7.4 Communiquer

Le schéma de la communication, issu des travaux de Shannon et Weaver (1949), comprend un émetteur qui code un message, transmis par un canal (oral, écrit, numérique) à un récepteur qui le décode ; des bruits (bruit physique, jargon, préjugés, surcharge d'information) perturbent la transmission ; le feedback (rétroaction) permet de vérifier la compréhension.

Dans l'organisation, la communication est :

descendante (de la direction vers les salariés : consignes, objectifs, notes de service) ;
ascendante (des salariés vers la direction : comptes rendus, suggestions, réclamations) ;
horizontale (entre services : coordination) ;
formelle (circuits officiels) ou informelle (conversations, rumeurs).

Pour bien communiquer, le manager pratique l'écoute active (laisser parler, reformuler, questionner), adapte le canal au message (une mauvaise nouvelle s'annonce en face à face, pas par courriel) et donne un feedback précis : décrire les faits, en expliquer les conséquences, proposer une solution.

7.5 Gérer les conflits

Les conflits naissent d'objectifs divergents, de ressources rares, de malentendus, de différences de valeurs ou de personnalités. Ils ne sont pas toujours négatifs : bien gérés, ils font émerger des problèmes et des idées nouvelles.

Le modèle de Thomas et Kilmann décrit cinq stratégies, selon le degré d'affirmation de soi et de coopération :

Stratégie	Affirmation	Coopération	Quand l'utiliser ?
Compétition	Forte	Faible	Urgence, décision impopulaire mais nécessaire
Collaboration	Forte	Forte	Enjeu important, recherche d'une solution gagnant-gagnant
Compromis	Moyenne	Moyenne	Enjeux équilibrés, besoin d'une solution rapide
Évitement	Faible	Faible	Enjeu mineur, besoin de laisser retomber la tension
Accommodation	Faible	Forte	Préserver la relation, enjeu plus important pour l'autre

7.6 Méthode : analyser un problème d'animation d'équipe

Diagnostiquer les symptômes : absentéisme, baisse de productivité, conflits, départs.
Expliquer avec les théories de la motivation : besoins non satisfaits (Maslow, McClelland), facteurs d'hygiène ou moteurs (Herzberg), attentes (Vroom), équité (Adams).
Analyser le style de leadership du manager et son adéquation à chaque collaborateur (Hersey et Blanchard).
Repérer les problèmes de communication (canal, bruit, absence de feedback).
Proposer des actions concrètes : leviers de motivation, changement de style, plan de communication, stratégie de gestion du conflit.

⚠️ Les pièges à éviter

Confondre autorité (droit lié à la fonction) et leadership (capacité d'entraîner).
Croire qu'une augmentation de salaire suffit à motiver durablement (Herzberg).
Oublier, chez Vroom, que la motivation est un produit : un facteur nul annule tout.
Appliquer le même style à tous les collaborateurs, alors que le leadership doit être situationnel.
Annoncer une décision difficile par un canal inadapté (courriel, affichage).
Considérer tout conflit comme nuisible, ou croire qu'il existe une stratégie unique pour tous les conflits.

Exercice 1 — Le rayon frais du supermarché Assalam à Meknès

M. Lamrani vient d'être nommé chef du rayon frais du supermarché Assalam (Meknès). Son équipe compte quatre employés :

Karim, 25 ans de maison, très compétent mais démotivé depuis qu'un collègue plus jeune a obtenu la même prime que lui ;
Hajar, recrutée il y a deux semaines, enthousiaste mais qui ne connaît pas encore les règles d'hygiène et de rotation des produits ;
Ilyas, compétent et motivé, qui demande davantage de responsabilités ;
Samira, compétente, mais qui manque de confiance depuis une erreur de commande sévèrement reprochée par l'ancien chef.

M. Lamrani annonce par une note affichée dans la réserve que « les horaires changent dès lundi ». Le même jour, Karim et Samira se disputent sur la répartition des congés d'été.

La direction propose une prime si le rayon réduit ses pertes (produits périmés) de 30 % en un mois, objectif que l'équipe juge impossible.

Travail à faire :

Expliquez la démotivation de Karim à l'aide de la théorie d'Adams. Que conseillez-vous ?
Quel style de leadership M. Lamrani doit-il adopter avec chacun des quatre employés ? Justifiez par Hersey et Blanchard.
Analysez la prime proposée par la direction à l'aide de la théorie de Vroom. Comment la rendre motivante ?
Qu'est-ce qui ne va pas dans l'annonce du changement d'horaires ? Proposez une meilleure communication.
Quelle stratégie de gestion de conflit recommandez-vous pour le différend entre Karim et Samira ?

Voir le corrigé

1) Selon Adams, Karim compare le rapport entre ce qu'il reçoit (la prime) et ce qu'il apporte (25 ans d'expérience, compétence) à celui de son jeune collègue. À prime égale pour des contributions inégales, il ressent une iniquité, d'où sa démotivation. Conseils : rendre les critères d'attribution des primes transparents, reconnaître son expertise (lui confier le tutorat de Hajar, ce qui ajoute un facteur moteur de Herzberg : responsabilité et reconnaissance), revoir sa rémunération si elle est objectivement inéquitable.

Karim (compétent, peu motivé) : style participatif ; l'associer aux décisions du rayon, valoriser son expertise.
Hajar (peu compétente, motivée) : style persuasif (explicatif) ; expliquer les règles d'hygiène et de rotation, l'accompagner, avec des consignes précises au départ.
Ilyas (compétent, motivé) : style délégatif ; lui confier une responsabilité (commandes d'un sous-rayon, suivi des pertes).
Samira (compétente, peu confiante) : style participatif ; l'encourager, lui redonner confiance par des missions réussies et un feedback positif.

3) Selon Vroom, la motivation = expectation × instrumentalité × valence. L'équipe juge l'objectif impossible : l'expectation est presque nulle, donc la motivation est presque nulle, même si la prime est attractive (valence forte) et promise (instrumentalité forte). Il faut rendre l'objectif atteignable : par exemple réduire les pertes de 10 % le premier mois, puis 20 %, avec des moyens concrets (formation à la rotation, outil de suivi des dates) ; fixer l'objectif avec l'équipe (Locke : objectif difficile mais accepté).

4) Le canal est inadapté (note affichée pour une décision qui touche la vie personnelle des salariés), le message est descendant sans explication ni feedback, et le délai est trop court. Mieux : une réunion d'équipe pour expliquer les raisons du changement, écouter les contraintes de chacun (écoute active), envisager des aménagements, puis confirmer par écrit avec un délai raisonnable.

5) La répartition des congés est un enjeu important pour les deux salariés, et la relation doit être préservée dans une petite équipe : la collaboration est recommandée. M. Lamrani réunit Karim et Samira, fait exprimer les besoins de chacun (dates indispensables, contraintes familiales), puis recherche une solution qui satisfait les deux, par exemple en alternant les périodes de pointe ou en établissant une règle de rotation pour les années suivantes. À défaut, un compromis (partage des semaines les plus demandées) est acceptable.

Exercice 2 — Quel style selon Hersey et Blanchard ?

Pour chaque collaborateur, indiquez le style de leadership adapté : a) Un comptable expérimenté et très impliqué, qui maîtrise parfaitement la clôture des comptes. b) Un stagiaire motivé qui découvre le logiciel de facturation. c) Une vendeuse compétente mais découragée après la perte d'un gros client. d) Un nouvel ouvrier peu qualifié, qui arrive en retard et ne respecte pas les consignes de sécurité.

Voir le corrigé

a) Délégatif : compétent et motivé, on lui confie la responsabilité. b) Persuasif (explicatif) : motivé mais peu compétent, on explique et on accompagne. c) Participatif : compétente mais peu motivée, on l'associe aux décisions et on l'encourage. d) Directif : consignes précises, contrôle étroit, en particulier sur la sécurité.

Exercice 3 — La théorie de Vroom appliquée

Une entreprise de Rabat hésite entre deux systèmes de prime pour ses commerciaux. Les commerciaux estiment :

système 1 : probabilité d'atteindre l'objectif 0,5 ; probabilité de toucher effectivement la prime si l'objectif est atteint 0,8 ; valeur accordée à la prime 0,6 ;
système 2 : probabilité d'atteindre l'objectif 0,8 ; probabilité de toucher la prime 0,9 ; valeur accordée à la récompense (une semaine de congé supplémentaire) 0,5.

Calculez la force de motivation de chaque système.
Quel système est le plus motivant ? Pourquoi ?
Comment améliorer le système 1 ?

Voir le corrigé

1) Système 1 : $0{,}5 \times 0{,}8 \times 0{,}6 = \mathbf{0{,}24}$. Système 2 : $0{,}8 \times 0{,}9 \times 0{,}5 = \mathbf{0{,}36}$.

2) Le système 2 est plus motivant, alors même que sa récompense est jugée moins attractive : l'objectif paraît atteignable (expectation de 0,8) et la récompense fiable (instrumentalité de 0,9).

3) Rendre l'objectif plus réaliste ou fournir des moyens pour l'atteindre (formation, outils, ciblage des clients) afin d'augmenter l'expectation ; garantir le versement par des règles écrites et transparentes pour augmenter l'instrumentalité ; proposer une récompense choisie par les commerciaux pour augmenter la valence.

L'essentiel — Diriger

Autorité (droit lié à la fonction), pouvoir (capacité d'influencer), leadership (entraîner par l'adhésion).
Sources du pouvoir (French et Raven) : légitime, récompense, coercitif, expertise, référence.
Théories du contenu : Maslow (5 besoins), Herzberg (hygiène / moteurs), McClelland (accomplissement, pouvoir, affiliation).
Vroom : Motivation = Expectation × Instrumentalité × Valence ; un facteur nul annule la motivation.
Adams : sentiment d'équité (rétributions / contributions comparées aux autres) ; Locke : objectifs précis, difficiles mais acceptés.
Lewin : autoritaire, démocratique, laisser-faire.
Blake et Mouton : intérêt pour la production × intérêt pour les personnes ; 1.1, 9.1, 1.9, 5.5, 9.9 intégrateur.
Hersey et Blanchard : style directif, persuasif, participatif, délégatif selon la compétence et la motivation du collaborateur.
Communication (Shannon et Weaver) : émetteur, code, message, canal, récepteur, bruit, feedback ; descendante, ascendante, horizontale ; formelle ou informelle ; écoute active.
Conflits (Thomas et Kilmann) : compétition, collaboration, compromis, évitement, accommodation.

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