Chapitre 2 · Semestre 2

Le manager : rôles, compétences et outils

Management Fondamental

Cours Exercices Résumé QCM

🎯 Objectifs du chapitre — À la fin de ce chapitre, vous saurez :

comparer la vision classique du manager (Fayol) et son travail réel observé par Mintzberg ;

identifier les dix rôles du manager et les trois familles de compétences de Katz ;

utiliser la matrice d'Eisenhower et la loi de Pareto pour organiser son temps ;

conduire une délégation et une réunion efficaces.

2.1 Que fait vraiment un manager ?

Pour Henri Fayol (1916), le dirigeant exerce cinq fonctions administratives : prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler. Cette vision est logique et ordonnée : le manager planifie, puis il fait exécuter et vérifie.

En observant pendant plusieurs semaines l'emploi du temps de directeurs généraux, Henry Mintzberg (The Nature of Managerial Work, 1973) a montré une réalité bien différente :

le travail est fragmenté : des dizaines d'activités courtes par jour, souvent moins de dix minutes chacune ;
il est fait d'interruptions permanentes (appels, visites, urgences) ;
la communication orale domine : réunions, téléphone, conversations de couloir ;
le manager agit souvent dans l'urgence et dispose de peu de temps pour la réflexion à long terme.

Les deux visions se complètent : Fayol décrit ce que le manager doit accomplir, Mintzberg décrit comment il le fait réellement.

2.2 Les dix rôles du manager selon Mintzberg

Mintzberg regroupe l'activité du manager en dix rôles, répartis en trois familles :

Famille	Rôle	Description	Exemple
Interpersonnels	Symbole	Représente l'organisation dans les cérémonies et actes officiels	Inaugurer une agence, signer des contrats
	Leader	Motive, recrute, forme, encadre	Fixer les objectifs d'un commercial
	Agent de liaison	Entretient un réseau de contacts hors de son unité	Rencontrer les responsables de la chambre de commerce
Informationnels	Observateur actif (moniteur)	Recherche et collecte l'information	Lire les rapports de ventes, suivre les concurrents
	Diffuseur	Transmet l'information à son équipe	Présenter les nouveaux objectifs en réunion
	Porte-parole	Transmet l'information à l'extérieur	Répondre à un journaliste, présenter les résultats aux banques
Décisionnels	Entrepreneur	Lance des projets et des changements	Lancer un nouveau produit
	Régulateur (gestionnaire de perturbations)	Réagit aux crises	Gérer une grève, une panne, un rappel de produit
	Répartiteur de ressources	Décide de l'affectation des moyens	Arbitrer le budget entre les services
	Négociateur	Négocie avec les partenaires	Négocier un contrat avec un fournisseur ou les syndicats

L'importance de chaque rôle varie selon le niveau du manager : le directeur général est davantage symbole, porte-parole et entrepreneur ; le chef d'équipe est surtout leader et régulateur.

2.3 Les compétences du manager

Robert Katz (1955) distingue trois familles de compétences :

les compétences techniques : maîtriser les méthodes et les outils d'un métier (comptabilité, production, informatique) ;
les compétences humaines : savoir travailler avec les autres, communiquer, motiver, résoudre les conflits ;
les compétences conceptuelles : comprendre l'organisation dans son ensemble, analyser des situations complexes, anticiper.

Plus on monte dans la hiérarchie, plus les compétences conceptuelles comptent ; plus on est proche du terrain, plus les compétences techniques sont nécessaires ; les compétences humaines sont indispensables à tous les niveaux.

On y ajoute aujourd'hui l'intelligence émotionnelle (popularisée par Daniel Goleman en 1995) : connaissance de soi, maîtrise de ses émotions, empathie, capacité à gérer les relations ; et les compétences numériques, devenues indispensables pour piloter une équipe avec des outils collaboratifs ou à distance.

2.4 Gérer son temps

Le temps est la ressource la plus rare du manager. Deux outils simples l'aident à le protéger.

La matrice d'Eisenhower

Elle classe les tâches selon deux critères : l'urgence (doit-elle être faite tout de suite ?) et l'importance (contribue-t-elle aux objectifs ?).

	Urgent	Non urgent
Important	Faire immédiatement soi-même (crise, échéance proche)	Planifier : réserver du temps (stratégie, formation, prévention)
Non important	Déléguer à un collaborateur	Abandonner ou réduire (sollicitations inutiles)

Le piège classique est de passer ses journées dans la case « urgent et important », au détriment de la case « important et non urgent », celle qui prépare l'avenir et évite les crises.

La loi de Pareto (80/20)

Selon le principe de Pareto, environ 80 % des résultats proviennent de 20 % des causes : 20 % des clients font souvent 80 % du chiffre d'affaires ; 20 % des tâches produisent l'essentiel de la valeur. Le manager concentre son énergie sur ces 20 %. On cite aussi la loi de Parkinson (1955) : le travail s'étend de façon à occuper tout le temps disponible ; fixer des délais courts et précis améliore donc l'efficacité.

2.5 Déléguer

Définition — Délégation Acte par lequel un manager confie à un collaborateur une mission, avec l'autorité et les moyens nécessaires pour l'accomplir, tout en restant responsable du résultat final devant sa hiérarchie.

La délégation libère du temps au manager, développe les compétences et la motivation des collaborateurs, et rapproche les décisions du terrain. Elle est pourtant souvent freinée par la peur de perdre le contrôle, le manque de confiance, ou l'idée qu'« on fait mieux soi-même ».

Une délégation réussie suit six étapes :

choisir la tâche à déléguer (récurrente, formatrice, ne relevant pas de la confidentialité absolue) ;
choisir la personne selon ses compétences et sa motivation ;
définir l'objectif, le délai, les moyens et les limites de l'autorité confiée ;
communiquer la délégation à l'équipe et aux interlocuteurs concernés ;
suivre l'avancement par des points d'étape, sans reprendre la main ;
évaluer le résultat et reconnaître le travail accompli.

Déléguer n'est pas abandonner : le manager reste responsable et doit rester disponible en cas de difficulté.

2.6 Conduire une réunion efficace

Les managers passent une grande partie de leur temps en réunion. Une réunion utile repose sur quelques règles : un objectif clair (informer, décider, résoudre un problème), un ordre du jour envoyé à l'avance, des participants limités à ceux qui sont concernés, une durée fixée et respectée, un animateur qui distribue la parole, et un compte rendu qui précise les décisions, les responsables et les délais. Sans suivi des décisions, la réunion suivante recommence le même débat.

2.7 Méthode : analyser l'activité d'un manager dans un cas

Relever chaque activité du manager décrite dans le cas.
Associer chaque activité à un rôle de Mintzberg (et à sa famille).
Identifier les compétences mobilisées (Katz) selon le niveau du manager.
Classer les tâches dans la matrice d'Eisenhower.
Proposer des améliorations : tâches à déléguer (avec la méthode en six étapes), temps à réserver, réunions à mieux préparer.

⚠️ Les pièges à éviter

Opposer Fayol et Mintzberg : le premier dit ce que fait le manager, le second comment.
Confondre le rôle de diffuseur (vers l'intérieur) et celui de porte-parole (vers l'extérieur).
Confondre urgent et important dans la matrice d'Eisenhower.
Croire que déléguer transfère la responsabilité : le manager reste responsable du résultat.
Déléguer une tâche sans autorité ni moyens : c'est une délégation vouée à l'échec.
Oublier les compétences humaines, nécessaires à tous les niveaux.

Exercice 1 — Une semaine de Yasmine, fondatrice de Tawsil

Yasmine a fondé Tawsil, une start-up de livraison à domicile à Casablanca (35 salariés et 120 livreurs indépendants). Voici des extraits de sa semaine :

a) lundi, elle passe deux heures à répondre à des courriels de routine sur les plannings des livreurs ;
b) elle présente les résultats trimestriels à deux fonds d'investissement ;
c) un serveur informatique tombe en panne mardi soir : elle mobilise l'équipe technique jusqu'à minuit ;
d) elle recrute le nouveau responsable marketing et lui fixe ses objectifs ;
e) elle décide de répartir le budget de l'année entre le marketing et le développement de l'application ;
f) elle négocie avec une chaîne de pharmacies un contrat de livraison exclusif ;
g) elle n'a pas trouvé le temps, depuis trois mois, de préparer l'ouverture prévue à Rabat ;
h) elle lit chaque matin les statistiques de livraison et les avis des clients ;
i) elle participe à la cérémonie de remise des prix d'un concours de start-up.

Travail à faire :

Associez chaque activité à un rôle de Mintzberg.
Classez les activités a), c), g) et h) dans la matrice d'Eisenhower.
Quelle tâche Yasmine devrait-elle déléguer en priorité ? Présentez la démarche de délégation.
Quelles compétences de Katz Yasmine doit-elle surtout développer, et pourquoi ?

Voir le corrigé

Activité	Rôle	Famille
a) Courriels sur les plannings	Diffuseur (transmet l'information à l'équipe)	Informationnels
b) Résultats aux investisseurs	Porte-parole	Informationnels
c) Panne du serveur	Régulateur	Décisionnels
d) Recrutement et objectifs	Leader	Interpersonnels
e) Répartition du budget	Répartiteur de ressources	Décisionnels
f) Contrat avec les pharmacies	Négociateur	Décisionnels
g) Ouverture de Rabat	Entrepreneur	Décisionnels
h) Statistiques et avis clients	Observateur actif	Informationnels
i) Cérémonie de remise des prix	Symbole	Interpersonnels

	Urgent	Non urgent
Important	c) Panne du serveur : faire immédiatement	g) Ouverture de Rabat : planifier ; h) Lecture des statistiques : planifier (chaque matin)
Non important (pour elle)	a) Courriels de routine : déléguer	—

3) La tâche a) (gestion des plannings des livreurs) : elle est récurrente, peu stratégique pour la fondatrice et formatrice pour un collaborateur. Démarche : choisir un responsable des opérations compétent ; lui fixer l'objectif (plannings publiés chaque vendredi, taux de couverture des créneaux de 98 %), les moyens (accès au logiciel, budget d'heures supplémentaires) et les limites de son autorité ; annoncer la délégation aux livreurs ; faire un point hebdomadaire pendant un mois ; évaluer et reconnaître le travail. Le temps libéré doit être réservé à la case « important et non urgent » : l'ouverture de Rabat (g).

4) Les compétences conceptuelles : en tant que dirigeante, elle doit consacrer davantage de temps à la vision et au développement (Rabat, financement), au lieu de se laisser absorber par l'opérationnel. Les compétences humaines restent essentielles pour recruter, motiver et déléguer dans une start-up en forte croissance.

Exercice 2 — Le bon rôle

Associez chaque situation au rôle de Mintzberg correspondant : a) Le directeur d'une usine de Kénitra annonce à la presse un plan d'embauche de 300 personnes. b) Une cheffe de service lit chaque semaine la veille réglementaire préparée par le service juridique. c) Le directeur commercial arbitre entre deux équipes qui réclament le même budget publicitaire. d) Un chef d'agence bancaire participe aux réunions de l'association des commerçants du quartier. e) Une directrice d'hôtel gère l'évacuation des clients après une coupure d'électricité. f) Le directeur des achats obtient d'un fournisseur une remise de 6 %.

Voir le corrigé

a) Porte-parole (informationnel) ; b) Observateur actif (informationnel) ; c) Répartiteur de ressources (décisionnel) ; d) Agent de liaison (interpersonnel) ; e) Régulateur (décisionnel) ; f) Négociateur (décisionnel).

Exercice 3 — Une délégation qui échoue

M. Kabbaj, directeur d'une agence de voyages à Fès, confie à Salma, nouvelle recrue, l'organisation d'un séjour pour un groupe de 40 personnes. Il lui dit seulement : « Débrouille-toi, je te fais confiance. » Salma n'a ni accès au budget ni pouvoir de signer avec les hôtels. Le jour du départ, rien n'est réservé ; M. Kabbaj déclare au client que « c'est la faute de Salma ».

Identifiez les erreurs de délégation commises.
Qui est responsable de l'échec vis-à-vis du client ?
Proposez une délégation correcte.

Voir le corrigé

1) Mauvais choix de la personne (nouvelle recrue sans expérience) ; aucun objectif précis, aucun délai intermédiaire ; ni autorité (signature) ni moyens (budget) ; aucune communication aux hôtels ; aucun suivi. C'est un abandon plutôt qu'une délégation.

2) M. Kabbaj : la délégation ne transfère pas la responsabilité finale. Devant le client, il reste responsable ; rejeter la faute sur Salma est contraire aux règles du management et détruit la confiance de l'équipe.

3) Choisir un collaborateur expérimenté ou accompagner Salma ; fixer l'objectif (séjour de 4 jours pour 40 personnes, budget plafond, date limite des réservations), lui donner la délégation de signature et l'accès au budget, informer les partenaires, organiser des points d'étape (J-30, J-15, J-7) et évaluer le résultat ensemble.

L'essentiel — Le manager

Fayol (1916) : prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler ; Mintzberg (1973) : travail réel fragmenté, interrompu, surtout oral.
Rôles interpersonnels : symbole, leader, agent de liaison.
Rôles informationnels : observateur actif, diffuseur (vers l'intérieur), porte-parole (vers l'extérieur).
Rôles décisionnels : entrepreneur, régulateur, répartiteur de ressources, négociateur.
Katz (1955) : compétences techniques (terrain), humaines (tous niveaux), conceptuelles (sommet) ; s'y ajoutent l'intelligence émotionnelle et le numérique.
Matrice d'Eisenhower : important et urgent → faire ; important non urgent → planifier ; urgent non important → déléguer ; ni l'un ni l'autre → abandonner.
Pareto : 20 % des causes produisent 80 % des effets ; Parkinson : le travail occupe tout le temps disponible.
Délégation : confier une mission avec autorité et moyens ; le manager reste responsable.
Six étapes : choisir la tâche, la personne, définir objectif-délai-moyens-limites, communiquer, suivre, évaluer.
Réunion efficace : objectif, ordre du jour, bons participants, durée, animateur, compte rendu et suivi des décisions.

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