Chapitre 5 · Semestre 2

Décider : processus, modèles et outils

Management Fondamental

Cours Exercices Résumé QCM

🎯 Objectifs du chapitre — À la fin de ce chapitre, vous saurez :

classer les décisions selon leur niveau (Ansoff), leur caractère programmé (Simon) et le degré d'information disponible ;

décrire le processus de décision IMC et la rationalité limitée ;

reconnaître les principaux modèles de décision et les biais qui faussent le jugement ;

utiliser une matrice de décision pondérée et les techniques de décision collective.

5.1 Qu'est-ce que décider ?

Définition — Décision Choix d'une solution parmi plusieurs possibles, en vue d'atteindre un objectif, dans un contexte où l'information est souvent incomplète.

La décision est au cœur de toutes les fonctions du management : on décide des objectifs (planifier), de la structure (organiser), de la manière d'animer une équipe (diriger) et des actions correctrices (contrôler). Herbert Simon allait jusqu'à dire que gérer, c'est décider.

5.2 Les classifications des décisions

Selon le niveau et l'objet (Igor Ansoff)

Type	Objet	Horizon	Décideur	Exemple
Stratégique	Relations de l'entreprise avec son environnement : marchés, produits, alliances	Long terme, souvent irréversible	Direction générale	S'implanter en Afrique de l'Ouest
Tactique (administrative)	Organisation et allocation des ressources pour mettre en œuvre la stratégie	Moyen terme	Cadres intermédiaires	Créer un service export, choisir un fournisseur
Opérationnelle	Fonctionnement courant	Court terme, réversible	Managers de proximité	Fixer le planning de la semaine, commander du stock

Selon le caractère programmé (Simon)

Les décisions programmées sont répétitives et peuvent être traitées par des règles ou des procédures (réapprovisionner un stock lorsqu'il atteint le seuil d'alerte). Elles peuvent être confiées à des exécutants ou à un logiciel.
Les décisions non programmées sont nouvelles, complexes, sans solution toute faite (réagir à l'arrivée d'un concurrent étranger). Elles demandent jugement et créativité et remontent vers la direction.

Selon l'information disponible

La décision est prise en avenir certain (toutes les conséquences sont connues), risqué (les probabilités des événements sont connues) ou incertain (les probabilités sont inconnues). Plus l'incertitude est forte, plus la décision repose sur le jugement et l'attitude face au risque du décideur.

On distingue enfin les décisions individuelles et les décisions collectives (comité de direction, conseil d'administration, assemblée d'une coopérative).

5.3 Le processus de décision : le modèle IMC

Herbert Simon décrit la décision comme un processus en trois phases, complétées par une phase d'évaluation :

Phase	Contenu	Questions
I — Intelligence (diagnostic)	Identifier le problème, collecter l'information	Quel est le problème ? Quelles en sont les causes ?
M — Modélisation (conception)	Imaginer des solutions possibles et évaluer leurs conséquences	Quelles options ? Avec quels coûts, avantages, risques ?
C — Choix	Retenir une solution selon des critères	Quelle option répond le mieux aux objectifs ?
Évaluation (contrôle)	Mettre en œuvre et vérifier les résultats	La décision a-t-elle résolu le problème ?

Le processus n'est pas linéaire : une information nouvelle peut obliger à revenir à une phase antérieure.

5.4 Les modèles de décision

Le modèle rationnel suppose un décideur parfaitement informé, qui connaît toutes les solutions et choisit la meilleure (optimisation). C'est l'hypothèse de l'homo œconomicus.
La rationalité limitée (Simon, prix Nobel d'économie en 1978) : le décideur dispose d'une information incomplète, de peu de temps et de capacités de calcul limitées. Il ne cherche pas la solution optimale, mais la première solution satisfaisante.
Le modèle politique (Cyert et March) : l'organisation est une coalition d'individus et de groupes aux intérêts divergents ; la décision résulte de négociations et de rapports de pouvoir.
Le modèle de la poubelle (Cohen, March et Olsen, 1972) : dans les organisations très incertaines, problèmes, solutions et participants se rencontrent parfois au hasard des réunions ; une décision peut être prise sans lien clair avec le problème posé.
Le modèle incrémental (Lindblom, 1959) : les décisions se prennent par petits ajustements successifs à partir de la situation existante, plutôt que par de grands changements.

5.5 Les biais de décision

Même compétents, les décideurs commettent des erreurs systématiques, appelées biais cognitifs :

Biais	Description	Exemple
Excès de confiance	Surestimer ses capacités ou la précision de ses prévisions	Prévoir des ventes trop optimistes pour un nouveau produit
Ancrage	Se laisser influencer par le premier chiffre entendu	Négocier un prix à partir de l'offre initiale du fournisseur
Confirmation	Ne retenir que les informations qui confirment son opinion	Ignorer les études de marché défavorables
Escalade de l'engagement	Continuer à investir dans un projet qui échoue pour ne pas perdre ce qui a été dépensé	Poursuivre un chantier déficitaire « parce qu'on a déjà trop investi »
Pensée de groupe (Janis)	Rechercher le consensus au détriment de l'esprit critique	Un comité qui valide un projet sans débat

Pour les limiter, on peut solliciter des avis contradictoires, désigner un « avocat du diable », fixer à l'avance des critères de décision et accepter d'abandonner un projet malgré les coûts déjà engagés (les coûts passés ne doivent pas guider la décision).

5.6 Les outils d'aide à la décision

La matrice de décision multicritère pondérée

Elle permet de comparer plusieurs options selon plusieurs critères :

lister les options et les critères de choix ;
pondérer chaque critère selon son importance (total des poids = 100 %) ;
noter chaque option sur chaque critère (par exemple sur 10) ;
calculer la note pondérée de chaque option : $\sum \text{poids} \times \text{note}$ ;
retenir l'option la mieux notée, puis tester la sensibilité du résultat aux pondérations.

Les autres outils

L'arbre de décision représente des décisions successives et des événements incertains (étudié en finance) ; l'analyse coûts-avantages chiffre les conséquences de chaque option ; le diagramme d'Ishikawa (causes-effet) aide à analyser les causes d'un problème lors de la phase d'intelligence.

Les techniques de décision collective

Le brainstorming (Alex Osborn) : produire en groupe un maximum d'idées sans les critiquer, puis les trier.
La méthode Delphi : interroger séparément des experts par questionnaires successifs, en leur communiquant les réponses des autres, jusqu'à converger vers un avis commun, sans pression du groupe.
Le vote et la recherche du consensus, selon l'importance de l'adhésion des participants.

La décision collective améliore la qualité de l'information et l'adhésion des équipes, mais elle prend plus de temps et peut diluer la responsabilité.

5.7 Méthode : traiter un cas de décision

Qualifier la décision : stratégique, tactique ou opérationnelle ; programmée ou non ; contexte certain, risqué ou incertain.
Dérouler le processus IMC : poser le problème et ses causes, lister les options, choisir.
Construire une matrice pondérée si plusieurs critères s'opposent, et tester la sensibilité.
Repérer les biais ou les jeux de pouvoir décrits dans le cas.
Recommander une décision argumentée et prévoir son évaluation.

⚠️ Les pièges à éviter

Confondre décision tactique et décision opérationnelle : la première organise les ressources, la seconde gère le quotidien.
Présenter la rationalité limitée comme de l'irrationalité : le décideur reste rationnel, mais dans les limites de son information.
Oublier la phase d'évaluation après le choix.
Utiliser une matrice pondérée sans vérifier que les poids totalisent 100 %.
Se laisser guider par les coûts déjà engagés (escalade de l'engagement).
Croire qu'une décision collective est toujours meilleure : elle peut souffrir de la pensée de groupe.

Exercice 1 — Le renouvellement de la flotte de Nour El Fath Transport

La SARL Nour El Fath Transport (Oujda) doit remplacer dix camions. Trois fournisseurs ont fait une offre. Le comité de direction retient quatre critères, pondérés ainsi : prix 40 %, consommation de carburant 25 %, service après-vente 20 %, délai de livraison 15 %. Notes sur 10 :

Fournisseur	Prix	Consommation	Service après-vente	Délai
A	8	6	7	9
B	6	9	8	6
C	7	7	9	7

Le gérant, M. Amrani, voulait choisir A dès le début, « parce que nous travaillons avec eux depuis quinze ans ». Le responsable de l'atelier rappelle que les pannes ont coûté très cher l'an dernier.

Travail à faire :

Qualifiez cette décision selon Ansoff et selon Simon.
Présentez les phases du processus IMC appliquées à ce cas.
Calculez la note pondérée de chaque fournisseur. Quel fournisseur retenir ?
Le comité décide finalement de pondérer le prix à 30 % et le service après-vente à 30 %. Recalculez et commentez.
Quels biais peuvent influencer M. Amrani ? Comment les limiter ?

Voir le corrigé

1) Selon Ansoff, c'est une décision tactique (administrative) : elle porte sur l'allocation de ressources importantes (dix camions) pour mettre en œuvre l'activité, à moyen terme, sans changer la stratégie de l'entreprise. Selon Simon, elle est plutôt non programmée : elle n'est pas répétitive (renouvellement de toute la flotte) et exige un jugement.

2) Intelligence : constater l'usure de la flotte et le coût des pannes, collecter les offres. Modélisation : comparer les trois offres selon des critères pondérés. Choix : retenir le fournisseur le mieux noté. Évaluation : suivre après l'achat la consommation, les pannes et le respect du délai.

A : $0{,}40 \times 8 + 0{,}25 \times 6 + 0{,}20 \times 7 + 0{,}15 \times 9 = 3{,}20 + 1{,}50 + 1{,}40 + 1{,}35 = \mathbf{7{,}45}$
B : $2{,}40 + 2{,}25 + 1{,}60 + 0{,}90 = \mathbf{7{,}15}$
C : $2{,}80 + 1{,}75 + 1{,}80 + 1{,}05 = \mathbf{7{,}40}$

Le fournisseur A l'emporte, de très peu devant C.

4) Avec les poids 30 % / 25 % / 30 % / 15 % :

A : $2{,}40 + 1{,}50 + 2{,}10 + 1{,}35 = 7{,}35$ ;
B : $1{,}80 + 2{,}25 + 2{,}40 + 0{,}90 = 7{,}35$ ;
C : $2{,}10 + 1{,}75 + 2{,}70 + 1{,}05 = \mathbf{7{,}60}$.

C passe en tête. Le résultat est sensible aux pondérations : le choix des poids est lui-même une décision. Compte tenu du coût des pannes rappelé par le responsable de l'atelier, donner plus de poids au service après-vente est justifié ; C apparaît comme le choix le plus solide.

5) Biais de confirmation et attachement au statu quo : M. Amrani veut garder A par habitude et risque de ne retenir que les arguments favorables. Ancrage possible sur le prix d'A. Pour les limiter : fixer les critères et leurs poids avant d'examiner les offres, faire noter les fournisseurs par plusieurs membres du comité, désigner un « avocat du diable » et tester la sensibilité des résultats.

Exercice 2 — Classer les décisions

Classez chaque décision selon Ansoff (stratégique, tactique, opérationnelle) et selon Simon (programmée ou non) : a) Le directeur d'une biscuiterie décide de racheter un concurrent tunisien. b) Un chef de rayon commande des boissons quand le stock passe sous 200 bouteilles. c) La directrice des ressources humaines choisit un logiciel de paie. d) Un hôtel fixe le planning des femmes de chambre pour la semaine. e) Une banque décide de lancer une offre de financement participatif. f) Un responsable logistique choisit l'emplacement d'un nouvel entrepôt régional.

Voir le corrigé

Décision	Ansoff	Simon
a) Rachat d'un concurrent	Stratégique	Non programmée
b) Commande au seuil d'alerte	Opérationnelle	Programmée
c) Logiciel de paie	Tactique	Non programmée
d) Planning hebdomadaire	Opérationnelle	Programmée
e) Nouvelle offre participative	Stratégique	Non programmée
f) Emplacement d'un entrepôt	Tactique	Non programmée

Exercice 3 — Le projet qui n'en finit pas

La direction d'une entreprise de Tanger a investi 8 millions de DH dans un logiciel de gestion qui ne fonctionne toujours pas après deux ans. Le prestataire demande 3 millions de plus pour « terminer ». Une autre solution, déjà utilisée par des concurrents, coûterait 4 millions et serait opérationnelle en six mois. Le directeur déclare : « Nous ne pouvons pas abandonner, nous avons déjà dépensé 8 millions. »

Quel biais le directeur manifeste-t-il ?
Comment raisonner correctement ?
Quelle démarche proposez-vous pour décider ?

Voir le corrigé

1) L'escalade de l'engagement : il continue à investir pour justifier les dépenses passées.

2) Les 8 millions déjà dépensés sont irrécupérables quelle que soit la décision : ils ne doivent pas entrer dans le choix. Il faut comparer uniquement l'avenir : 3 millions supplémentaires sans garantie de réussite, contre 4 millions pour une solution éprouvée disponible en six mois.

3) Reprendre le processus IMC : diagnostic indépendant de l'état du projet (intelligence), comparaison des deux options sur des critères pondérés (coût, délai, fiabilité, risque), choix, puis suivi rigoureux. Faire intervenir un expert extérieur ou un « avocat du diable » limite les biais.

L'essentiel — Décider

Décision : choix d'une solution parmi plusieurs pour atteindre un objectif, avec une information souvent incomplète.
Ansoff : décisions stratégiques (environnement, long terme), tactiques (allocation des ressources), opérationnelles (quotidien).
Simon : décisions programmées (règles, répétitives) et non programmées (nouvelles, complexes).
Contexte certain, risqué (probabilités connues) ou incertain ; décisions individuelles ou collectives.
IMC : Intelligence (diagnostic), Modélisation (options), Choix, puis évaluation.
Rationalité limitée (Simon) : solution satisfaisante plutôt qu'optimale ; modèle politique (Cyert et March), poubelle (Cohen, March, Olsen), incrémental (Lindblom).
Biais : excès de confiance, ancrage, confirmation, escalade de l'engagement, pensée de groupe (Janis).
Matrice pondérée : poids totalisant 100 %, notes, score $\sum$ poids × note, test de sensibilité.
Outils : arbre de décision, analyse coûts-avantages, diagramme d'Ishikawa.
Décision collective : brainstorming (Osborn), Delphi, vote, consensus ; meilleure adhésion, mais plus lente.

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