L'évolution de la pensée managériale

🎯 Objectifs du chapitre — À la fin de ce chapitre, vous saurez :

• situer dans le temps les grandes écoles du management et leur contexte ;
• présenter les apports de Taylor, Ford, Fayol et Weber (école classique) ;
• expliquer les apports de Mayo, Maslow, Herzberg et McGregor (relations humaines) ;
• présenter l'école néoclassique, l'approche systémique, la contingence et les approches contemporaines (qualité, lean, agilité).

3.1 Pourquoi étudier l'histoire du management ?

Les pratiques actuelles des entreprises marocaines, du travail à la chaîne dans une usine automobile de Tanger aux équipes autonomes d'une start-up de Casablanca, héritent de théories élaborées depuis plus d'un siècle. Chaque école est née en réponse aux problèmes de son époque, puis a été critiquée et complétée par la suivante. Connaître cette évolution permet de comprendre pourquoi une organisation fonctionne comme elle le fait et quelles alternatives existent.

Période	École	Question centrale	Auteurs principaux
1900-1930	Classique	Comment organiser rationnellement le travail ?	Taylor, Ford, Fayol, Weber
1930-1960	Relations humaines	Comment le facteur humain influence-t-il la productivité ?	Mayo, Maslow, Herzberg, McGregor
1950-1970	Néoclassique	Comment diriger efficacement par les objectifs et la décentralisation ?	Drucker, Sloan
1960-1980	Systémique et contingence	L'organisation dépend-elle de son environnement ?	Burns et Stalker, Woodward, Lawrence et Lorsch
Depuis 1980	Approches contemporaines	Comment être réactif, de qualité et innovant ?	Deming, Ohno, management agile

3.2 L'école classique : organiser rationnellement

Au début du XXe siècle, l'industrie emploie une main-d'œuvre nombreuse, souvent peu qualifiée, et cherche à produire en masse. L'école classique répond par la rationalisation du travail.

Frederick W. Taylor (Principles of Scientific Management, 1911) fonde l'organisation scientifique du travail (OST) :

• division verticale : séparer ceux qui conçoivent le travail (bureau des méthodes) de ceux qui l'exécutent (ouvriers) ;
• division horizontale : décomposer le travail en tâches simples et répétitives ;
• recherche de la meilleure façon de faire chaque tâche (one best way), par la mesure des temps et des mouvements ;
• salaire au rendement pour motiver les ouvriers, considérés comme guidés par l'intérêt financier ;
• contrôle étroit de l'exécution.

Henry Ford applique ces principes à l'automobile : travail à la chaîne, standardisation des produits (la Ford T), et salaire élevé (le « five dollars day » de 1914) qui permet aux ouvriers de devenir eux-mêmes consommateurs.

Henri Fayol (Administration industrielle et générale, 1916) s'intéresse à la direction de l'entreprise. Il distingue six fonctions de l'entreprise (technique, commerciale, financière, de sécurité, comptable, administrative), définit les cinq tâches administratives (prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler) et propose quatorze principes, dont l'unité de commandement (un salarié ne reçoit d'ordres que d'un seul chef) et la hiérarchie.

Max Weber décrit la bureaucratie comme forme d'organisation la plus rationnelle : règles écrites et impersonnelles, hiérarchie des fonctions, recrutement sur la compétence, séparation entre la fonction et la personne. Elle repose sur l'autorité rationnelle-légale, distincte de l'autorité traditionnelle et de l'autorité charismatique.

Limites : l'école classique voit l'homme comme une machine motivée par l'argent ; elle génère monotonie, absentéisme, conflits sociaux et rigidité face aux changements.

3.3 L'école des relations humaines : le facteur humain

Elton Mayo mène de 1924 à 1932 les expériences de Hawthorne à la Western Electric, près de Chicago. En étudiant l'effet de l'éclairage sur la productivité, il découvre que la production augmente surtout parce que les ouvrières se sentent observées et considérées : c'est l'« effet Hawthorne ». Le groupe de travail, ses normes informelles et l'attention portée aux personnes comptent autant que les conditions matérielles.

Abraham Maslow (1943) propose une hiérarchie des besoins en cinq niveaux : physiologiques, sécurité, appartenance, estime, accomplissement. Un besoin satisfait ne motive plus ; l'individu cherche alors à satisfaire le niveau supérieur.

Frederick Herzberg (1959) distingue :

• les facteurs d'hygiène (salaire, conditions de travail, sécurité de l'emploi, relations avec la hiérarchie) : leur absence crée l'insatisfaction, mais leur présence ne motive pas ;
• les facteurs moteurs (intérêt du travail, responsabilité, reconnaissance, possibilité de progresser) : eux seuls motivent vraiment.

Douglas McGregor (1960) oppose deux conceptions de l'homme au travail : la théorie X (l'homme n'aime pas travailler, il faut le contraindre et le contrôler) et la théorie Y (l'homme peut aimer travailler, rechercher des responsabilités et faire preuve d'initiative si on lui fait confiance). Le style de management d'un dirigeant découle de la théorie qu'il adopte, souvent sans le savoir.

Limites : l'école a parfois idéalisé le groupe et négligé les contraintes économiques ; un climat agréable ne suffit pas à garantir la performance.

3.4 L'école néoclassique : le pragmatisme

Après 1945, de grandes entreprises se développent. L'école néoclassique, pragmatique, cherche des solutions directement applicables par les dirigeants.

• Peter Drucker (The Practice of Management, 1954) promeut la direction par objectifs (DPO) : chaque manager fixe avec ses collaborateurs des objectifs précis, puis évalue les résultats ; les moyens sont laissés à l'initiative de chacun.
• Alfred Sloan, à la tête de General Motors, invente la décentralisation coordonnée : des divisions autonomes par marque de voitures, contrôlées par une direction générale qui fixe les objectifs et alloue les ressources (structure divisionnelle, chapitre 6).

3.5 L'approche systémique et la théorie de la contingence

L'approche systémique considère l'organisation comme un système ouvert, composé de sous-systèmes interdépendants (production, commercial, finance, ressources humaines) et en échange permanent avec son environnement : elle reçoit des entrées (matières, informations, capitaux) et produit des sorties (biens, services, déchets).

La théorie de la contingence en déduit qu'il n'existe pas de structure idéale valable partout : la bonne organisation dépend de facteurs de contingence.

• Burns et Stalker (1961) : dans un environnement stable, une structure mécanique (hiérarchique, formalisée) est efficace ; dans un environnement instable, une structure organique (souple, décentralisée) l'emporte.
• Joan Woodward (1965) montre que la technologie de production (unitaire, en grande série, en continu) influence la structure.
• Lawrence et Lorsch (1967) montrent qu'un environnement complexe exige une forte différenciation des services, compensée par des mécanismes d'intégration.

3.6 Les approches contemporaines

Depuis les années 1980, la concurrence mondiale, la qualité exigée par les clients et le numérique transforment le management :

• la qualité totale (Deming, Ishikawa) : satisfaire le client, impliquer tout le personnel, améliorer en continu (roue de Deming PDCA, chapitre 8) ; les certifications ISO 9001 en sont une traduction ;
• le toyotisme et le lean management (Taiichi Ohno) : juste-à-temps, élimination des gaspillages, amélioration continue (kaizen), polyvalence et travail en équipe ; très présent dans l'industrie automobile et aéronautique au Maroc ;
• le management participatif : associer les salariés aux décisions qui les concernent ;
• le management agile, issu du Manifeste agile (2001) pour le développement de logiciels : petites équipes autonomes, cycles courts, adaptation permanente aux besoins du client ;
• la responsabilité sociétale : intégrer les attentes des parties prenantes et l'environnement dans les décisions.

3.7 Méthode : mobiliser les écoles dans un cas ou une dissertation

1. Repérer les indices dans le cas : chronométrage et primes au rendement (Taylor), règles écrites (Weber), attention au climat (Mayo), objectifs négociés (Drucker), adaptation à l'environnement (contingence), amélioration continue (qualité, lean).
2. Nommer l'auteur et l'idée précise, avec sa date.
3. Évaluer : apports et limites de la pratique observée.
4. Proposer une évolution inspirée d'une autre école, adaptée au contexte (contingence).

⚠️ Les pièges à éviter

• Présenter les écoles comme des ruptures totales : chaque école complète la précédente et beaucoup d'entreprises les combinent.
• Confondre la division verticale (conception et exécution) et la division horizontale (décomposition des tâches).
• Attribuer la hiérarchie des besoins à Herzberg ou les facteurs d'hygiène à Maslow.
• Croire que les facteurs d'hygiène motivent : ils évitent seulement l'insatisfaction.
• Oublier que la contingence affirme qu'il n'existe pas de modèle unique.
• Réciter des auteurs sans les appliquer aux faits du cas.