La gestion des carrières et la GPEC

Objectifs du chapitre — À la fin de ce chapitre, vous saurez :

• définir la carrière et les différentes formes de mobilité ;
• utiliser les outils de gestion des carrières (entretien professionnel, bilan, plans de succession) ;
• conduire une démarche de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) ;
• analyser une pyramide des âges et calculer des écarts entre besoins et ressources ;
• construire un plan d'action RH pour réduire ces écarts.

4.1 La carrière et la mobilité

Une carrière est la succession des emplois occupés par une personne au cours de sa vie professionnelle. Longtemps organisationnelle (progression au sein d'une même entreprise, à l'ancienneté), elle est devenue plus nomade : les salariés changent davantage d'employeur, de métier ou de secteur, et attendent de l'entreprise des perspectives et du développement.

La gestion des carrières concilie les besoins de l'organisation (disposer des bonnes compétences aux bons postes, préparer les successions) et les attentes des salariés (évolution, reconnaissance, équilibre de vie).

4.2 Les outils de gestion des carrières

• Le référentiel des emplois et des compétences : description des métiers de l'entreprise et des compétences requises ; il permet de repérer les passerelles entre emplois (aires de mobilité).
• L'entretien professionnel : distinct de l'entretien d'évaluation (chapitre 6), il porte sur le projet professionnel du salarié, ses souhaits de mobilité et ses besoins de formation.
• Le bilan de compétences : analyse approfondie des compétences, aptitudes et motivations pour construire un projet.
• Les revues de personnel (ou revues des talents) : la direction et les managers examinent, service par service, la performance et le potentiel de chaque salarié ; la matrice « performance × potentiel » (grille à neuf cases) aide à repérer les hauts potentiels.
• Les plans de succession : pour chaque poste clé, identification d'un ou plusieurs successeurs possibles et de leur délai de préparation.
• Les filières d'évolution : la double échelle de carrière permet aux experts de progresser (responsabilités, rémunération) sans devenir managers.

4.3 La GPEC : définition et enjeux

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) est une démarche d'anticipation : elle vise à réduire, à moyen terme (3 à 5 ans), les écarts entre les besoins en emplois et en compétences, découlant de la stratégie, et les ressources dont l'entreprise disposera.

Elle répond à des enjeux concrets : départs massifs à la retraite, transformation numérique qui supprime certains emplois et en crée d'autres, ouverture d'un site, pénurie de certains profils, vieillissement d'un métier. Sans anticipation, l'entreprise subit : sureffectifs coûteux d'un côté, postes impossibles à pourvoir de l'autre. La GPEC associe la direction générale, qui fixe les orientations, les managers, qui connaissent l'évolution des métiers, la DRH, qui pilote la démarche, et les représentants du personnel, qui doivent être informés et consultés, car elle touche à l'emploi et aux compétences de chacun.

4.4 La démarche de GPEC

1. Diagnostic de l'existant : effectifs par emploi, âge, ancienneté, qualification, compétences ; pyramide des âges.
2. Prévision des besoins à l'horizon choisi, à partir de la stratégie (volumes d'activité, technologies, organisation) : combien de personnes, avec quelles compétences ?
3. Prévision des ressources : évolution « naturelle » des effectifs actuels si l'on ne fait rien.

$$\text{Ressources prévues} = \text{Effectif actuel} - \text{Départs prévus (retraites, démissions, fins de contrat)} \pm \text{Mobilités déjà décidées}$$

4. Analyse des écarts : $\text{Écart} = \text{Besoins} - \text{Ressources}$.
   • Écart quantitatif positif : sous-effectif (il faudra recruter ou transférer) ;
   • écart quantitatif négatif : sureffectif (il faudra reconvertir, redéployer, ne pas remplacer les départs) ;
   • écart qualitatif : les effectifs peuvent être suffisants mais sans les bonnes compétences.
5. Plan d'action : recrutement, formation, mobilité interne, reconversion, promotion, recours à la sous-traitance ou à l'intérim, gestion des fins de carrière et transmission des savoirs.

4.5 L'analyse de la pyramide des âges

La pyramide des âges représente les effectifs par tranche d'âge (et souvent par sexe).

Dans le secteur privé, l'âge normal de départ à la retraite est de 60 ans (régime de la CNSS) : une pyramide en champignon annonce des départs importants dans les dix prochaines années, qu'il faut anticiper par le recrutement et la transmission des savoirs (tutorat, binômes seniors-juniors).

4.6 Un outil quantitatif : la matrice de transition

Pour prévoir les ressources, on peut utiliser une matrice de transition (ou de Markov) qui décrit, à partir des années passées, la probabilité qu'un salarié d'une catégorie reste dans sa catégorie, soit promu ou quitte l'entreprise dans l'année.

Exemple : 100 employés et 20 cadres. Chaque année, 80 % des employés restent employés, 10 % deviennent cadres et 10 % partent ; 90 % des cadres restent et 10 % partent.

Si les besoins sont de 90 employés et 25 cadres, il faudra recruter 10 employés et, côté cadres, réduire le nombre de promotions (7 au lieu de 10) ou prévoir de nouveaux postes d'encadrement. La matrice suppose que les comportements passés se reproduisent : elle doit être corrigée par les décisions prévues (plan de départs, nouvelles activités).

4.7 Méthode : conduire un exercice de GPEC

1. Présenter l'existant par emploi et la pyramide des âges ; interpréter sa forme.
2. Calculer les ressources prévues à l'horizon (effectif − départs ± mobilités).
3. Calculer les écarts avec les besoins, emploi par emploi, et signaler les écarts qualitatifs.
4. Chercher d'abord les solutions internes (reconversion des sureffectifs vers les emplois en sous-effectif), puis externes.
5. Chiffrer le plan (nombre de recrutements, heures de formation) et le calendrier.

Les pièges à éviter

• Raisonner uniquement en effectifs et oublier les compétences.
• Oublier les départs naturels (retraites, démissions) dans les ressources prévues.
• Inverser le signe de l'écart (besoins − ressources) et confondre sureffectif et sous-effectif.
• Proposer des licenciements avant d'envisager reconversion et mobilité interne.
• Confondre entretien professionnel (projet, évolution) et entretien d'évaluation (performance).