La formation et le développement des compétences
Objectifs du chapitre — À la fin de ce chapitre, vous saurez :
- définir la compétence et les objectifs de la formation ;
- conduire les étapes de l'ingénierie de formation, de l'analyse des besoins à l'évaluation ;
- choisir les modalités de formation adaptées ;
- présenter le financement de la formation continue au Maroc ;
- évaluer une formation (modèle de Kirkpatrick, retour sur investissement) et calculer les indicateurs de formation.
3.1 Compétences et objectifs de la formation
Une compétence est la capacité à mobiliser des savoirs (connaissances), des savoir-faire (pratiques, techniques) et des savoir-être (comportements) pour réaliser une activité dans une situation de travail donnée. Elle se constate dans l'action et évolue avec l'expérience.
La formation initiale précède l'entrée dans la vie active ; la formation continue s'adresse aux personnes déjà en emploi. Pour l'entreprise, la formation poursuit plusieurs objectifs :
- adapter les salariés à leur poste et aux évolutions techniques (nouvelle machine, nouveau logiciel) ;
- développer les compétences pour préparer les évolutions de carrière et les besoins futurs ;
- reconvertir des salariés dont l'emploi disparaît ;
- améliorer la sécurité, la qualité et la productivité ;
- motiver et fidéliser, en offrant des perspectives ;
- renforcer l'employabilité des salariés.
Une formation n'est utile que si elle répond à un besoin identifié et si le participant peut rapidement appliquer ce qu'il a appris.
3.2 L'ingénierie de formation
1. L'analyse des besoins se fait à trois niveaux :
- l'organisation : quelles compétences la stratégie exige-t-elle (nouveau marché, automatisation, certification qualité) ?
- le poste : quel est l'écart entre les compétences requises (référentiel de compétences) et les compétences détenues ?
- l'individu : quels besoins ressortent de l'entretien annuel ou professionnel ?
2. Le plan de formation fixe les priorités, les actions, les publics, le calendrier et le budget. Il est présenté aux représentants du personnel lorsqu'ils existent.
3. La conception précise les objectifs pédagogiques (ce que le participant saura faire à l'issue de la formation, formulés avec des verbes d'action : « régler », « diagnostiquer », « conduire un entretien »), le contenu, les méthodes et la durée.
4. La réalisation fait appel à des formateurs internes ou à des organismes externes, selon différentes modalités :
| Modalité | Avantages | Limites |
|---|---|---|
| Formation en salle (présentiel) | Échanges, pratique guidée | Coût, absence du poste |
| Formation à distance (e-learning, classes virtuelles) | Flexibilité, faible coût par personne, grand nombre | Motivation, faible interaction |
| Formation mixte (blended) | Combine les avantages des deux | Organisation plus complexe |
| Formation en situation de travail, tutorat | Directement utile, transmission des savoir-faire | Dépend de la disponibilité du tuteur |
| Alternance et apprentissage | Associe école et entreprise | Encadrement nécessaire |
5. L'évaluation mesure l'efficacité de l'action (section 3.4).
3.3 Le financement de la formation au Maroc
- Les employeurs du secteur privé acquittent la taxe de formation professionnelle (TFP), égale à 1,6 % de la masse salariale brute, recouvrée par la CNSS ; elle finance principalement l'OFPPT (Office de la formation professionnelle et de la promotion du travail) et la formation continue.
- La loi 60-17 organise la formation continue des salariés du secteur privé. Des mécanismes de remboursement (contrats spéciaux de formation) permettent aux entreprises de récupérer une partie de leurs dépenses de formation, à condition de présenter des plans et des actions éligibles.
- Les entreprises financent aussi directement des formations et peuvent s'appuyer sur des organismes professionnels et des programmes sectoriels.
Former coûte : coûts pédagogiques (formateur, organisme, supports), salaires des participants pendant la formation, frais logistiques (salle, déplacements, repas). Mais ne pas former coûte aussi : erreurs, accidents, pannes, perte de clients, départs de salariés sans perspectives.
3.4 L'évaluation de la formation
Le modèle de Kirkpatrick distingue quatre niveaux :
| Niveau | Question | Outil |
|---|---|---|
| 1. Réaction | Les participants sont-ils satisfaits ? | Questionnaire « à chaud » |
| 2. Apprentissage | Ont-ils acquis les connaissances et les compétences visées ? | Tests, exercices, mises en situation |
| 3. Comportement (transfert) | Appliquent-ils les acquis dans leur travail ? | Observation, entretien avec le manager quelques mois après |
| 4. Résultats | Quel impact sur les indicateurs de l'entreprise ? | Productivité, qualité, accidents, ventes |
On peut ajouter un cinquième niveau, le retour sur investissement :
$$\boxed{ROI = \frac{\text{Gains obtenus} - \text{Coût de la formation}}{\text{Coût de la formation}}}$$
Le transfert (niveau 3) est souvent le maillon faible : sans soutien du manager ni occasion d'appliquer rapidement les acquis, ceux-ci s'oublient.
3.5 Les indicateurs de formation
| Indicateur | Formule |
|---|---|
| Taux de participation financière | Dépenses de formation / masse salariale |
| Taux d'accès à la formation | Salariés formés / effectif |
| Heures de formation par salarié | Heures-stagiaires / effectif |
| Coût de l'heure-stagiaire | Coût total / nombre d'heures-stagiaires |
Ces indicateurs doivent être ventilés par catégorie (ouvriers, employés, cadres), par sexe et par âge : les salariés les moins qualifiés sont souvent ceux qui accèdent le moins à la formation, alors qu'ils en ont le plus besoin.
3.6 Stages, alternance et apprentissage
L'entreprise contribue aussi à la formation des jeunes :
- les stages d'étudiants, encadrés par une convention entre l'établissement, l'entreprise et le stagiaire, permettent de découvrir des profils et de préparer des recrutements ;
- la formation alternée (loi 36-96) partage la formation entre l'établissement de formation professionnelle et l'entreprise ;
- l'apprentissage (loi 12-00) repose principalement sur une formation pratique en entreprise, complétée par une formation générale et technologique.
Ces dispositifs demandent un tuteur disponible et un programme d'activités formateur ; bien organisés, ils constituent une voie de recrutement efficace, surtout pour les métiers techniques en tension.
3.7 Vers une organisation apprenante
Au-delà des stages, les entreprises développent les compétences par la mobilité, les projets, le tutorat et la transmission des savoirs des seniors aux jeunes (important avant les départs à la retraite), les communautés de pratique et la gestion des connaissances (bases documentaires, retours d'expérience). La formation devient un investissement au service de la stratégie et de l'employabilité.
3.8 Méthode : construire un plan de formation
- Partir de la stratégie et des projets de l'entreprise, puis des écarts de compétences par poste et par personne.
- Hiérarchiser les besoins (obligatoires, stratégiques, individuels).
- Pour chaque action : objectifs pédagogiques, public, durée, modalité, prestataire, coût complet.
- Calculer le budget et les indicateurs ; rechercher les financements mobilisables.
- Prévoir l'évaluation à plusieurs niveaux (Kirkpatrick) et, pour les actions importantes, le ROI.
Les pièges à éviter
- Construire le plan à partir d'un catalogue d'organismes plutôt que des besoins réels.
- Oublier les salaires des participants dans le coût de la formation.
- Évaluer uniquement la satisfaction (niveau 1) : elle ne prouve pas l'efficacité.
- Négliger le rôle du manager dans le transfert des acquis.
- Confondre la TFP (taxe obligatoire) et le budget de formation de l'entreprise.
Exercice 1 — Le plan de formation des Ciments du Sud
« Ciments du Sud » emploie 250 salariés ; sa masse salariale brute annuelle est de 30 millions de DH. Elle prépare trois actions de formation :
| Action | Public | Durée par personne | Coût pédagogique par personne | Coût horaire moyen des participants |
|---|---|---|---|---|
| A — Sécurité et gestes de premiers secours | 180 ouvriers | 14 h | 400 DH | 60 DH |
| B — Maintenance préventive des équipements | 30 techniciens | 70 h | 6 000 DH | 90 DH |
| C — Management de proximité | 20 chefs d'équipe | 35 h | 8 000 DH | 120 DH |
Les frais logistiques s'élèvent à 40 000 DH. On estime que l'action B réduira les arrêts de production de 40 heures par an, chaque heure d'arrêt coûtant 12 000 DH.
Travail à faire :
- Calculez le montant de la taxe de formation professionnelle.
- Calculez le coût complet du plan (pédagogie, salaires, logistique) et le taux de participation financière.
- Calculez le nombre d'heures-stagiaires, le coût de l'heure-stagiaire et le taux d'accès à la formation.
- Calculez le retour sur investissement de l'action B (hors frais logistiques).
- Proposez une évaluation aux quatre niveaux de Kirkpatrick pour l'action C.
Voir le corrigé
1) TFP : $1{,}6\,\% \times 30\,000\,000 = \mathbf{480\,000\ DH}$.
2) Coût complet
| Action | Coût pédagogique | Salaires pendant la formation | Total |
|---|---|---|---|
| A | $180 \times 400 = 72\,000$ | $180 \times 14 \times 60 = 151\,200$ | 223 200 |
| B | $30 \times 6\,000 = 180\,000$ | $30 \times 70 \times 90 = 189\,000$ | 369 000 |
| C | $20 \times 8\,000 = 160\,000$ | $20 \times 35 \times 120 = 84\,000$ | 244 000 |
| Logistique | 40 000 | ||
| Total | 412 000 | 424 200 | 876 200 |
Taux de participation financière : $876\,200 / 30\,000\,000 \approx \mathbf{2{,}92\,\%}$ de la masse salariale. Les salaires représentent près de la moitié du coût : ne pas les oublier.
3) Indicateurs
- Heures-stagiaires : $180 \times 14 + 30 \times 70 + 20 \times 35 = 2\,520 + 2\,100 + 700 = \mathbf{5\,320}$ ;
- Coût de l'heure-stagiaire : $876\,200 / 5\,320 \approx \mathbf{164{,}70\ DH}$ ;
- Taux d'accès : $(180 + 30 + 20) / 250 = \mathbf{92\,\%}$ (en supposant que chaque salarié ne suit qu'une action).
4) ROI de l'action B
$$\text{Gains} = 40 \times 12\,000 = 480\,000\ DH \qquad ROI = \frac{480\,000 - 369\,000}{369\,000} \approx \mathbf{30\,\%}$$
La formation est rentable dès la première année, si la réduction des arrêts est bien obtenue (à vérifier au niveau 4).
5) Évaluation de l'action C
- Réaction : questionnaire de satisfaction en fin de session (contenu, animation, utilité perçue) ;
- Apprentissage : mises en situation d'entretien et de gestion de conflit notées par le formateur ;
- Comportement : trois mois après, entretien avec le responsable de chaque chef d'équipe et enquête auprès des équipes (réunions organisées, feedback donné) ;
- Résultats : évolution de l'absentéisme, des accidents et du turnover dans les équipes concernées, comparée aux autres équipes.
Exercice 2 — Rédiger des objectifs pédagogiques
Transformez ces intentions vagues en objectifs pédagogiques précis (verbe d'action, condition, critère) :
- « Connaître Excel. »
- « Être meilleur avec les clients. »
- « Comprendre la sécurité. »
Voir le corrigé
- « À l'issue de la formation, le participant sera capable de construire un tableau de suivi des ventes avec formules et graphique, sans erreur, en moins de 30 minutes. »
- « Le participant sera capable de traiter une réclamation client au téléphone en appliquant les quatre étapes de la méthode enseignée (écouter, reformuler, proposer, conclure). »
- « Le participant sera capable d'identifier les risques de son poste et d'appliquer la procédure de consignation d'une machine avant toute intervention. »
Exercice 3 — Indicateurs de formation par catégorie
| Catégorie | Effectif | Salariés formés | Heures de formation |
|---|---|---|---|
| Cadres | 20 | 18 | 540 |
| Employés | 60 | 30 | 600 |
| Ouvriers | 120 | 36 | 720 |
- Calculez le taux d'accès et les heures par salarié de chaque catégorie et de l'ensemble.
- Commentez et proposez deux actions.
Voir le corrigé
| Catégorie | Taux d'accès | Heures par salarié |
|---|---|---|
| Cadres | 90 % | 27 |
| Employés | 50 % | 10 |
| Ouvriers | 30 % | 6 |
| Ensemble (200) | 42 % | 9,3 |
2) L'accès à la formation est très inégal : les cadres sont largement formés, les ouvriers très peu, alors qu'ils sont les plus nombreux et souvent les plus exposés aux évolutions techniques et aux risques. Actions : formations en situation de travail et tutorat pour les ouvriers, pendant le temps de travail ; parcours qualifiants avec l'OFPPT ; objectifs d'accès par catégorie suivis dans le tableau de bord RH.
L'essentiel — Formation et compétences
- Compétence = mobiliser savoirs, savoir-faire et savoir-être en situation de travail.
- Objectifs : adapter, développer, reconvertir, sécurité et qualité, motivation, employabilité.
- Ingénierie : analyse des besoins (organisation, poste, individu) → plan de formation → conception (objectifs pédagogiques) → réalisation (présentiel, à distance, mixte, tutorat, alternance) → évaluation.
- Maroc : TFP de 1,6 % de la masse salariale brute (recouvrée par la CNSS, finance l'OFPPT) ; loi 60-17 sur la formation continue ; remboursements (contrats spéciaux de formation).
- Coût complet = pédagogie + salaires des participants + logistique.
- Kirkpatrick : réaction, apprentissage, comportement (transfert), résultats ; ROI = (gains − coût) / coût.
- Indicateurs : dépenses / masse salariale, taux d'accès, heures par salarié, coût de l'heure-stagiaire.
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