La motivation et les théories des organisations

Objectifs du chapitre — À la fin de ce chapitre, vous saurez :

• présenter les apports et les limites de l'école classique (Taylor, Fayol, Weber) ;
• expliquer l'école des relations humaines (Mayo, McGregor, Likert) ;
• distinguer théories de contenu (Maslow, Herzberg, McClelland) et théories de processus (Vroom, Adams, Locke) de la motivation ;
• situer les approches modernes (contingence, Mintzberg, Crozier) ;
• en tirer des recommandations concrètes de GRH.

8.1 L'école classique : organiser rationnellement le travail

Frederick W. Taylor (Principes d'organisation scientifique du travail, 1911) cherche la productivité maximale par :

• la division verticale du travail (les ingénieurs conçoivent, les ouvriers exécutent) et horizontale (tâches simples et répétitives) ;
• l'étude des temps et des mouvements pour trouver la « seule bonne façon » de faire (one best way) ;
• la sélection et la formation des ouvriers ;
• le salaire au rendement, supposé suffire à motiver.

Henri Fayol (Administration industrielle et générale, 1916) définit la fonction administrative : prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler, et énonce des principes comme l'unité de commandement (un seul chef), la hiérarchie, la discipline, l'équité, la stabilité du personnel.

Max Weber décrit la bureaucratie comme forme d'organisation rationnelle : règles écrites et impersonnelles, hiérarchie claire, recrutement et promotion selon la compétence, séparation entre la fonction et la personne.

Apports et limites : ces auteurs ont permis des gains de productivité considérables (production de masse) et une administration prévisible. Mais ils réduisent l'homme à un exécutant motivé par l'argent (homo economicus) : monotonie, déresponsabilisation, absentéisme, turnover et conflits en résultent. Le travail très parcellisé existe encore aujourd'hui (chaînes de montage, centres d'appels).

8.2 L'école des relations humaines

Elton Mayo mène les expériences de Hawthorne (1924-1932) dans une usine américaine. La productivité augmente quelles que soient les conditions d'éclairage : les ouvrières se sentent considérées et forment un groupe soudé. Conclusion : les facteurs psychologiques et sociaux (reconnaissance, appartenance, normes du groupe) comptent autant que les facteurs matériels.

Douglas McGregor oppose deux conceptions du salarié :

• théorie X : l'homme n'aime pas travailler et fuit les responsabilités ; il faut le contrôler et le sanctionner ;
• théorie Y : l'homme peut aimer travailler, rechercher des responsabilités et faire preuve d'initiative si on lui fait confiance.

Ces croyances sont auto-réalisatrices : un management X produit des salariés passifs.

Rensis Likert distingue quatre styles de management, de l'autoritaire exploiteur au participatif, ce dernier étant associé aux meilleures performances.

8.3 Les théories de contenu : qu'est-ce qui motive ?

Abraham Maslow hiérarchise les besoins en cinq niveaux : physiologiques (salaire suffisant), sécurité (emploi stable, protection sociale), appartenance (équipe, intégration), estime (reconnaissance, statut), accomplissement (réaliser son potentiel). Un besoin satisfait cesse de motiver et le niveau supérieur devient prioritaire. Limite : l'ordre n'est pas universel et plusieurs besoins agissent en même temps.

Frederick Herzberg (théorie bifactorielle) distingue :

Facteurs d'hygiène (extrinsèques)	Facteurs moteurs (intrinsèques)
Salaire, conditions de travail, sécurité de l'emploi, politique de l'entreprise, relations avec la hiérarchie	Accomplissement, reconnaissance, intérêt du travail, responsabilité, possibilités d'évolution
Leur insuffisance crée de l'insatisfaction, leur amélioration la supprime mais ne motive pas durablement	Leur présence crée la satisfaction et la motivation

D'où l'enrichissement des tâches : confier des tâches plus variées, plus d'autonomie et de responsabilité.

David McClelland met en avant trois besoins acquis : accomplissement, pouvoir et affiliation ; leur importance varie selon les personnes (un bon commercial a souvent un fort besoin d'accomplissement).

8.4 Les théories de processus : comment naît la motivation ?

Victor Vroom (théorie des attentes, VIE) : la force de la motivation dépend de trois perceptions :

$$\boxed{\text{Motivation} = E \times I \times V}$$

• Expectation (attente) : « si je fais l'effort, j'atteindrai l'objectif » (probabilité de 0 à 1) ;
• Instrumentalité : « si j'atteins l'objectif, j'obtiendrai la récompense » (0 à 1) ;
• Valence : la valeur que j'accorde à cette récompense.

Si l'un des trois termes est nul, la motivation disparaît : un objectif jugé inaccessible, une prime rarement versée ou une récompense sans intérêt ne motivent pas.

John Stacy Adams (théorie de l'équité) : chacun compare le rapport entre ses rétributions (salaire, reconnaissance) et ses contributions (efforts, compétences, temps) à celui d'autres personnes. En cas d'iniquité perçue, il cherche à la réduire : baisse de l'effort, demande d'augmentation, changement de référence, départ.

Edwin Locke (fixation d'objectifs) : des objectifs précis et difficiles mais acceptés, accompagnés d'un retour sur les résultats, améliorent la performance.

Deci et Ryan (autodétermination) distinguent la motivation intrinsèque (intérêt pour l'activité elle-même) et extrinsèque (récompenses, sanctions). Autonomie, compétence et lien social nourrissent la motivation intrinsèque ; un contrôle excessif peut l'affaiblir.

8.5 Les approches modernes des organisations

• L'approche systémique : l'organisation est un système ouvert en interaction avec son environnement.

• La théorie de la contingence (Burns et Stalker, Lawrence et Lorsch, Woodward) : il n'existe pas de structure idéale ; elle dépend de l'environnement (stable ou turbulent), de la technologie et de la taille. Un environnement stable favorise des structures mécanistes ; un environnement changeant, des structures organiques plus souples.

• Henry Mintzberg décrit les configurations structurelles (structure simple, bureaucratie mécaniste, bureaucratie professionnelle, forme divisionnalisée, adhocratie) et les rôles réels des managers.

• Michel Crozier (analyse stratégique) montre que les acteurs disposent de marges de liberté et de pouvoir, lié à la maîtrise des zones d'incertitude (expertise, information, relations avec l'environnement, règles).

• Les formes récentes (management participatif, équipes autonomes, méthodes agiles, « entreprise libérée ») misent sur la confiance, l'autonomie et la réduction des échelons hiérarchiques ; elles prolongent la théorie Y, mais exigent des compétences, des règles claires et un fort engagement de la direction.

8.6 Implications pour la GRH

• Assurer des facteurs d'hygiène corrects : salaire équitable (Adams), sécurité, conditions de travail.
• Enrichir les postes et donner de l'autonomie (Herzberg, Deci et Ryan).
• Fixer des objectifs clairs, atteignables et suivis (Locke), avec un lien crédible entre performance et récompense (Vroom).
• Reconnaître les efforts et les réussites (Maslow, Mayo).
• Adopter un management participatif (McGregor, Likert) et adapter l'organisation au contexte (contingence).

8.7 Méthode : diagnostiquer un problème de motivation

1. Repérer les symptômes : absentéisme, turnover, erreurs, conflits, faible engagement.
2. Distinguer les causes d'hygiène (insatisfaction) et l'absence de moteurs (Herzberg).
3. Analyser le lien effort-résultat-récompense (Vroom) et l'équité perçue (Adams).
4. Qualifier le mode d'organisation (taylorien, bureaucratique, participatif) et le style de management (X ou Y).
5. Proposer des actions concrètes par théorie mobilisée, puis des indicateurs de suivi.

Les pièges à éviter

• Croire que l'argent motive toujours : selon Herzberg, le salaire est surtout un facteur d'hygiène.
• Présenter Maslow comme une loi universelle, sans ses limites.
• Oublier qu'une récompense sans valeur pour le salarié ne motive pas (Vroom).
• Confondre Taylor (organisation du travail en atelier) et Fayol (administration de l'entreprise).
• Réciter les théories sans les appliquer au cas proposé.