Identités, culture et socialisation au travail

Objectifs du chapitre — À la fin de ce chapitre, vous saurez :

• expliquer pourquoi le travail construit des identités ;
• présenter les quatre modèles d'identité au travail de Sainsaulieu ;
• définir l'identité professionnelle comme une double transaction (Dubar) ;
• analyser la culture d'une organisation avec les trois niveaux de Schein ;
• décrire les mécanismes de la socialisation organisationnelle et le rôle des groupes informels.

5.1 Le travail, lieu de construction de l'identité

Le travail n'est pas seulement une source de revenu. On y apprend des savoir-faire, on y noue des relations, on y gagne ou perd de la reconnaissance. À la question « que faites-vous dans la vie ? », la plupart des gens répondent par leur métier. Le travail participe donc à la construction de l'identité, c'est-à-dire de la façon dont une personne se définit et dont les autres la définissent.

Définition — Identité au travail : manière dont un individu se reconnaît et est reconnu par les autres à travers son activité, ses relations et sa position dans l'organisation.

L'école des relations humaines avait déjà montré l'importance du groupe (voir le cours de Management des organisations (S3)). Les sociologues des années 1970 vont plus loin : l'organisation n'est pas seulement un lieu où l'on travaille ensemble, c'est un lieu d'apprentissage culturel, où chacun apprend une manière d'être en relation avec les autres.

5.2 Sainsaulieu : les quatre modèles d'identité au travail

Renaud Sainsaulieu, dans L'Identité au travail (1977), a mené des enquêtes dans de nombreuses entreprises françaises. Il montre que l'accès au pouvoir dans le travail (autonomie, compétence, place dans les relations) détermine la façon dont les salariés vivent leurs relations. Il en tire quatre modèles.

Ces modèles ne sont pas des traits de caractère : ils résultent de la situation de travail. Un même salarié peut passer du modèle fusionnel au modèle de négociation s'il acquiert une compétence rare. Pour un manager, cette grille explique pourquoi une politique de participation fonctionne avec certains groupes et échoue avec d'autres. Un groupe de retrait ne s'investira pas dans un cercle de qualité sans changement préalable de sa situation.

5.3 Dubar : l'identité comme double transaction

Claude Dubar (La Socialisation, 1991) définit l'identité professionnelle comme le résultat de deux transactions :

• une transaction biographique (identité pour soi) : l'individu relie son passé (origine sociale, formation) et ses projets d'avenir ;
• une transaction relationnelle (identité pour autrui) : l'organisation et les autres attribuent à l'individu une identité (un statut, une catégorie, une réputation).

Définition — Double transaction : processus par lequel l'identité professionnelle se construit à la rencontre entre l'identité que l'individu revendique et l'identité que les autres lui reconnaissent.

Quand les deux transactions concordent, l'individu se sent reconnu. Quand elles divergent, il y a crise identitaire. Un diplômé de master recruté comme téléconseiller dans un centre d'appels de Rabat vit souvent cet écart : il se définit comme cadre en devenir, l'organisation le traite comme un agent d'exécution. Son engagement dépendra de la possibilité de réduire cet écart (promotion, formation) ou de le compenser ailleurs.

5.4 La culture d'organisation selon Schein

Définition — Culture d'organisation : ensemble des valeurs, des croyances, des normes et des manières de faire partagées par les membres d'une organisation, et transmises aux nouveaux venus comme la façon correcte de percevoir et de résoudre les problèmes.

Edgar Schein (Organizational Culture and Leadership, 1985) distingue trois niveaux, du plus visible au plus profond.

Les présupposés sont décisifs, car ils guident les comportements sans être discutés. Un écart entre les valeurs affichées et les présupposés réels crée de la méfiance : une entreprise qui proclame « l'innovation » mais sanctionne chaque erreur enseigne en fait la prudence.

La culture d'organisation joue plusieurs rôles : elle donne une identité commune, guide les comportements sans procédure écrite, facilite l'intégration des nouveaux. Mais elle peut aussi freiner l'adaptation, quand l'environnement change et que les présupposés deviennent inadaptés. Elle n'est pas homogène : des sous-cultures coexistent (commerciaux et techniciens, siège et agences).

5.5 La socialisation organisationnelle et les groupes informels

Définition — Socialisation organisationnelle : processus par lequel un nouveau membre apprend les valeurs, les normes et les comportements attendus pour devenir un membre à part entière de l'organisation.

Elle passe par des moyens formels (séminaire d'intégration, parrainage, livret d'accueil, formation) et informels (conversations entre collègues, observation, sanctions implicites du groupe). John Van Maanen et Edgar Schein (1979) ont montré que les organisations choisissent des tactiques différentes : collective ou individuelle, encadrée ou laissée au hasard, avec ou sans tuteur. Une socialisation réussie réduit le départ des nouveaux recrutés pendant leurs premiers mois.

Les groupes informels jouent un rôle central dans cette transmission. Ils se forment par affinité, ancienneté, origine régionale, métier. Ils fixent leurs propres normes (rythme, solidarité, ce qui se dit ou non au chef), sanctionnent ceux qui s'en écartent et protègent leurs membres. Dans une usine marocaine, le groupe des anciens peut faire ou défaire l'intégration d'un jeune chef d'équipe diplômé.

5.6 Méthode : analyser l'identité et la culture dans un cas

1. Repérer les groupes de salariés selon leur situation de travail (qualification, autonomie, perspectives).
2. Associer à chaque groupe un modèle de Sainsaulieu, en le justifiant par son rapport au pouvoir.
3. Chercher les écarts entre identité pour soi et identité pour autrui (Dubar) : diplômés déclassés, promotions bloquées.
4. Décrire la culture avec les trois niveaux de Schein, en cherchant les présupposés implicites.
5. Évaluer l'intégration des nouveaux : tactiques de socialisation, rôle des groupes informels.
6. Recommander des actions cohérentes avec les identités en présence.

Les pièges à éviter

• Présenter les modèles de Sainsaulieu comme des types psychologiques : ils dépendent de la situation de travail et de l'accès au pouvoir.
• Confondre fusion et négociation : la fusion refuse les différences au nom de l'unité du groupe, la négociation les accepte.
• Réduire la culture aux artefacts : le logo et les rituels ne sont que la surface.
• Supposer une culture unique : les sous-cultures existent dans toute grande organisation.
• Oublier que la culture peut freiner le changement : elle n'est pas toujours un atout.