Acteurs, pouvoir et régulation dans l'organisation

Objectifs du chapitre — À la fin de ce chapitre, vous saurez :

• présenter les postulats de l'analyse stratégique de Crozier et Friedberg ;
• définir le pouvoir comme une relation et identifier ses quatre sources ;
• expliquer les notions de zone d'incertitude, de stratégie et de système d'action concret ;
• distinguer régulation de contrôle, régulation autonome et régulation conjointe (Reynaud) ;
• construire une grille d'analyse stratégique sur un cas.

4.1 L'acteur et le système : les postulats

Dans L'Acteur et le système (1977), Michel Crozier et Erhard Friedberg proposent une méthode générale pour analyser toute action collective. Le cours de Management des organisations (S3) en présente l'essentiel du point de vue de la décision ; ce chapitre l'approfondit et le complète.

L'analyse stratégique repose sur trois postulats :

1. L'acteur dispose d'une marge de liberté. Même dans l'organisation la plus contraignante, personne n'est totalement déterminé par sa fonction. Le salarié peut faire plus, moins ou autrement que ce qui est prescrit.
2. L'acteur a une rationalité limitée. Il ne cherche pas la solution optimale (il ne connaît ni toutes les options ni toutes les conséquences), mais une solution satisfaisante, comme l'a montré Herbert Simon.
3. Le comportement de l'acteur est stratégique. Il est toujours rationnel par rapport aux opportunités et aux contraintes de sa situation, même s'il n'a pas d'objectif clair et conscient.

Définition — Stratégie (au sens de Crozier et Friedberg) : régularité de comportement par laquelle un acteur cherche à préserver ou à accroître sa marge de liberté. Elle peut être offensive (saisir des opportunités pour améliorer sa situation) ou défensive (protéger sa marge de manœuvre).

Ces postulats renversent la vision classique : on ne demande plus « pourquoi les gens n'obéissent-ils pas ? » mais « quel jeu joue chacun, et pourquoi ce jeu est-il rationnel pour lui ? ».

4.2 Le pouvoir est une relation

Pour Crozier et Friedberg, le pouvoir n'est pas un attribut que l'on possède, comme un grade : c'est une relation entre deux acteurs, qui naît de leur dépendance mutuelle.

Définition — Pouvoir : capacité d'un acteur A à obtenir d'un acteur B un comportement que B n'aurait pas adopté autrement. Il dépend de la marge de liberté de chacun : est puissant celui dont le comportement est le moins prévisible pour l'autre.

Cette relation présente trois caractères :

• elle est réciproque : le chef dépend aussi de ses subordonnés, qui peuvent freiner, retenir l'information, appliquer les règles à la lettre ;
• elle est déséquilibrée : l'un a plus de marge que l'autre ;
• elle est liée à un enjeu : on n'entre en relation de pouvoir que si l'on a besoin de l'autre pour atteindre ses objectifs.

Un exemple simple : la secrétaire de direction d'un grand groupe, en bas de l'organigramme, maîtrise l'agenda du président. Les directeurs qui veulent un rendez-vous rapide dépendent d'elle : elle dispose d'un pouvoir réel, sans lien avec son rang.

4.3 Les zones d'incertitude et les quatre sources du pouvoir

Le pouvoir se construit autour des zones d'incertitude : des problèmes dont dépend le fonctionnement de l'organisation et que la règle ne peut pas entièrement prévoir. Celui qui maîtrise une incertitude importante pour les autres devient incontournable.

Définition — Zone d'incertitude : domaine où le comportement d'un acteur n'est pas prévisible pour les autres et dont dépend la réalisation de leurs objectifs.

Crozier et Friedberg distinguent quatre sources de pouvoir :

Source	Contenu	Exemple marocain
L'expertise	Compétence rare et difficile à remplacer	L'ingénieur seul capable de régler une ligne d'embouteillage importée
Les relations avec l'environnement	Le « marginal-sécant », qui appartient à plusieurs mondes et sert d'intermédiaire	Le responsable des relations avec la douane ou avec l'administration locale
La maîtrise de l'information et de la communication	Être au carrefour des flux d'information et pouvoir les filtrer	L'assistant de direction, le responsable du reporting
L'usage des règles organisationnelles	Interpréter les règles, choisir de les appliquer strictement ou souplement	Le chef d'atelier qui accorde ou refuse une permission d'absence

La règle elle-même est ambivalente. Elle limite le pouvoir des subordonnés en réduisant leur marge de liberté, mais elle limite aussi celui du supérieur, qui ne peut plus agir arbitrairement. Et le subordonné peut retourner la règle contre son chef par la grève du zèle : appliquer toutes les procédures à la lettre suffit souvent à paralyser un service.

4.4 Le système d'action concret

Les stratégies des acteurs ne sont pas indépendantes : elles s'ajustent les unes aux autres et forment un ensemble relativement stable de « jeux ».

Définition — Système d'action concret : ensemble humain structuré qui coordonne les actions de ses participants par des mécanismes de jeux relativement stables, et qui maintient sa structure grâce à des mécanismes de régulation.

Le système d'action concret ne coïncide pas avec l'organigramme. Il peut dépasser les frontières de l'organisation : une préfecture, les élus locaux, des entreprises et des associations peuvent former un même système autour d'un projet d'aménagement. Il peut aussi être plus restreint : un service où se joue l'essentiel des relations de pouvoir.

Comprendre un système d'action concret permet d'expliquer les échecs des réformes : une réforme qui modifie la répartition des zones d'incertitude menace le pouvoir de certains acteurs, qui vont la freiner. Friedberg prolonge ce point dans Le Pouvoir et la règle (1993) : toute organisation est un construit qui résulte des jeux de pouvoir et les encadre en même temps.

4.5 Reynaud : la régulation conjointe

Jean-Daniel Reynaud (Les Règles du jeu, 1989) se demande d'où viennent les règles qui régissent le travail. Il distingue deux sources.

	Régulation de contrôle	Régulation autonome
Auteur	La direction, l'encadrement	Les exécutants, le groupe de travail
Forme	Règles écrites, procédures, organigramme	Usages, savoir-faire, arrangements
But	Contrôler le travail de l'extérieur	Organiser le travail de l'intérieur, se protéger
Exemple	La fiche de poste, la procédure qualité	La répartition des tâches pénibles entre collègues

Ces deux régulations se rencontrent et s'affrontent. Le résultat est une régulation conjointe : un compromis, souvent implicite, entre les règles de la direction et celles des salariés. Ce compromis n'est jamais définitif : il se renégocie au gré des changements techniques, des embauches, des conflits.

Définition — Régulation conjointe : ensemble des règles effectivement suivies dans une organisation, issu de la négociation entre la régulation de contrôle et la régulation autonome.

Le freinage décrit par Donald Roy (chapitre 1) est une régulation autonome : les ouvriers fixent leur propre norme de production. La convention qui en sort, si la direction l'accepte tacitement, est une régulation conjointe.

4.6 Méthode : la grille d'analyse stratégique

1. Identifier les acteurs : individus ou groupes ayant un comportement commun (ne pas multiplier les acteurs inutilement).
2. Pour chaque acteur, préciser : ses objectifs, ses ressources, ses contraintes.
3. Repérer les zones d'incertitude et qui les maîtrise, en reprenant les quatre sources du pouvoir.
4. Décrire les stratégies (offensives ou défensives) et les relations de dépendance entre acteurs.
5. Reconstituer le système d'action concret et les règles effectivement suivies (régulation conjointe).
6. En déduire les conséquences pour un projet de changement : qui gagne, qui perd, qui va résister.

Présentez souvent la grille sous forme de tableau : acteurs en lignes ; objectifs, ressources, contraintes, stratégie en colonnes.

Les pièges à éviter

• Confondre pouvoir et position hiérarchique : un subordonné peut être plus puissant que son chef.
• Présenter le pouvoir comme un objet que l'on possède : c'est une relation, réciproque et déséquilibrée.
• Confondre stratégie et calcul conscient : l'acteur n'a pas toujours d'objectif clair, mais son comportement reste rationnel dans sa situation.
• Oublier les contraintes : la marge de liberté est réelle, mais limitée.
• Ne citer que Crozier : la régulation conjointe de Reynaud est un complément très apprécié des correcteurs.