التدبير: وظائف التسيير ووظائف المقاولة

أهداف الفصل — في نهاية هذا الفصل ستكون قادرا على:

• تعريف التدبير وتقديم أهم مدارسه؛
• شرح الوظائف الإدارية الأربع: التخطيط، التنظيم، التوجيه، المراقبة؛
• تقديم الهياكل التنظيمية الكبرى للمقاولة؛
• التعرف على الوظائف الأساسية للمقاولة: الإنتاج، التسويق، المالية، الموارد البشرية؛
• قراءة مبسطة للحصيلة وحساب العائدات؛
• استعمال أدوات بسيطة للتشخيص الاستراتيجي (SWOT).

7.1 مفهوم التدبير ومدارسه

التدبير (Management أو Gestion): هو فن وعلم قيادة المنظمة (مقاولة، إدارة، جمعية) نحو تحقيق أهدافها، باستعمال الموارد المتاحة (البشرية، المادية، المالية، المعلوماتية) بأكبر قدر من الفعالية والنجاعة:

• الفعالية (Efficacité): تحقيق الأهداف المسطرة؛
• النجاعة أو الكفاءة (Efficience): تحقيق الأهداف بأقل تكلفة ممكنة من الموارد.

المدارس الكلاسيكية (بداية القرن العشرين):

• فريديريك تايلور (التنظيم العلمي للعمل، 1911): تقسيم العمل إلى مهام بسيطة، دراسة الوقت والحركات، الطريقة المثلى الوحيدة، الفصل بين التصور (المهندسون) والتنفيذ (العمال)، الأجر حسب المردودية؛ وقد طبقه هنري فورد في سلسلة التركيب (الفوردية) مع الإنتاج الضخم وتحسين الأجور؛
• هنري فايول (الإدارة الإدارية، 1916): حدد الوظائف الإدارية للمسير (التوقع، التنظيم، القيادة، التنسيق، المراقبة) و14 مبدأ للإدارة، منها وحدة القيادة وتقسيم العمل والانضباط وتسلسل السلطة؛
• ماكس فيبر (البيروقراطية): تنظيم عقلاني يقوم على قواعد مكتوبة وتسلسل هرمي ووظائف محددة وتوظيف حسب الكفاءة.

مدرسة العلاقات الإنسانية: أظهرت تجارب إلتون مايو في مصانع هاوثورن (1924-1932) أن الإنتاجية تتأثر بالعوامل النفسية والاجتماعية (الاهتمام بالعمال، العلاقات داخل المجموعة)، لا بالظروف المادية والأجر وحدها. وطور ماسلو (هرم الحاجات) وماكغريغور (النظرية X مقابل النظرية Y) وهيرزبرغ (عوامل الصحة وعوامل التحفيز) هذه الأفكار حول التحفيز.

المقاربات الحديثة: التدبير بالأهداف (بيتر دراكر، 1954)، المقاربة النسقية، المقاربة الظرفية (لا توجد طريقة مثلى واحدة، بل تنظيم ملائم لكل محيط)، الجودة الشاملة والنموذج الياباني (تويوتا: الإنتاج في الوقت المحدد)، التدبير الرقمي.

7.2 الوظائف الإدارية الأربع

يمكن تلخيص عمل المسير في أربع وظائف مترابطة (مستلهمة من فايول):

1. التخطيط: تحديد الأهداف والوسائل والمراحل لتحقيقها: تخطيط استراتيجي طويل المدى (3 إلى 5 سنوات) يحدد التوجهات الكبرى (الدخول إلى سوق جديدة، تطوير منتوج)، تخطيط تكتيكي متوسط المدى، تخطيط عملياتي قصير المدى (الميزانيات السنوية، برامج الإنتاج). ويستحسن أن تكون الأهداف SMART: محددة، قابلة للقياس، قابلة للتحقيق، واقعية، محددة في الزمن.

2. التنظيم: توزيع المهام والمسؤوليات والسلطات، وتحديد الهيكل التنظيمي، وتخصيص الموارد، ووضع المساطر.

3. التوجيه (القيادة): قيادة الأفراد وتحفيزهم وتنسيق جهودهم والتواصل معهم. وتتنوع أساليب القيادة: سلطوي (القائد يقرر وحده)، تشاركي (إشراك الأجراء في القرار)، تفويضي (منح استقلالية واسعة). ويتوقف الأسلوب الملائم على طبيعة المهام ونضج الفريق.

4. المراقبة: مقارنة النتائج المحققة بالأهداف المحددة، وتحليل الانحرافات وأسبابها، واتخاذ التدابير التصحيحية؛ عبر أدوات مثل مراقبة التسيير، لوحة القيادة (مؤشرات الأداء)، التدقيق الداخلي والخارجي.

7.3 الهياكل التنظيمية

الهيكل التنظيمي: هو الطريقة التي تقسم بها المقاولة العمل وتنسق بينه، ويمثل غالبا بـالخريطة التنظيمية (Organigramme).

• الهيكل الوظيفي: تنظيم حسب الوظائف (الإنتاج، التسويق، المالية، الموارد البشرية)، كل وظيفة يرأسها مدير؛ مزاياه: التخصص والكفاءة التقنية؛ عيوبه: صعوبة التنسيق بين الوظائف، بطء القرار؛ يلائم المقاولات الصغرى والمتوسطة ذات النشاط الواحد؛
• الهيكل الخطي (الهرمي): كل أجير يتلقى الأوامر من رئيس واحد (وحدة القيادة عند فايول)؛ واضح لكنه جامد؛
• الهيكل حسب الأقسام (Divisionnel): تنظيم حسب المنتجات أو المناطق الجغرافية أو الزبناء، كل قسم يتمتع باستقلالية ويضم وظائفه الخاصة؛ يلائم المقاولات الكبرى المتنوعة الأنشطة؛
• الهيكل المصفوفي: يجمع بين البعد الوظيفي والبعد حسب المشاريع أو المنتجات؛ يخضع الأجير لرئيسين (وظيفي ومشروع)؛ مرن لكنه قد يسبب صراعات.

المركزية واللامركزية في التنظيم: تتخذ القرارات في القمة (مركزية) أو تفوض إلى المستويات الدنيا (لامركزية)، حسب حجم المقاولة ومحيطها.

7.4 الوظائف الأساسية للمقاولة

وظيفة الإنتاج: تحويل المدخلات إلى منتجات؛ تشمل تخطيط الإنتاج، تدبير المخزون، الجودة (معايير ISO 9001)، الصيانة، والتموين (الشراء من الموردين). وتتنوع أنماط الإنتاج: حسب الطلب أو للتخزين، بالوحدة أو بالسلسلة؛ وتستعمل مقاولات صناعة السيارات في طنجة والقنيطرة أساليب الإنتاج الرشيق والوقت المحدد.

الوظيفة التجارية (التسويق): معرفة السوق وحاجات الزبناء (دراسة السوق)، ثم تجزئة السوق واختيار الفئة المستهدفة والتموقع؛ وتطبيق المزيج التسويقي أو 4P:

• المنتوج (Product): الخصائص، الجودة، العلامة، التغليف؛
• السعر (Price): حسب التكاليف والطلب والمنافسة؛
• التوزيع (Place): قنوات البيع (مباشر، تجار الجملة والتقسيط، التجارة الإلكترونية)؛
• الترويج (Promotion): الإشهار، شبكات التواصل الاجتماعي، العلاقات العامة.

الوظيفة المالية: البحث عن التمويل واستعماله بشكل أمثل:

• التمويل الذاتي: الأرباح المحتفظ بها والإهتلاكات؛
• التمويل الخارجي: الرفع من رأس المال (المساهمون)، الاقتراض البنكي، السندات، القرض الإيجاري (Leasing)؛
• تدبير الخزينة: ضمان القدرة على الأداء في الآجال؛ وقد حدد القانون 69.21 المعدل لمدونة التجارة آجال الأداء بين المقاولات وغرامات التأخير؛
• تقييم الاستثمارات ومردوديتها.

وظيفة الموارد البشرية: التوظيف (تحديد الحاجات، الانتقاء)، التكوين المستمر، الأجور والتحفيز، تدبير المسارات والتقييم، العلاقات المهنية (الحوار الاجتماعي مع ممثلي الأجراء والنقابات)، الصحة والسلامة؛ في احترام مدونة الشغل (عقد الشغل، مدة العمل المحددة مبدئيا في 44 ساعة أسبوعيا في القطاعات غير الفلاحية، الحد الأدنى للأجر، الفصل) والتصريح بالأجراء في الصندوق الوطني للضمان الاجتماعي.

7.5 قراءة مبسطة للحصيلة والعائدات

الحصيلة (Bilan): صورة عن ذمة المقاولة في تاريخ معين (عادة 31 دجنبر)، تتكون من:

• الأصول (ما تملكه المقاولة): الأصول الثابتة (المباني، الآلات، البرامج)، الأصول المتداولة (المخزون، ديون الزبناء)، الخزينة-أصول (الأموال في البنك والصندوق)؛
• الخصوم (مصادر التمويل): رؤوس الأموال الذاتية (رأس المال، الاحتياطيات، النتيجة)، الديون طويلة الأجل (القروض البنكية) وقصيرة الأجل (ديون الموردين، الدولة، الضمان الاجتماعي)؛
• قاعدة التوازن: مجموع الأصول = مجموع الخصوم.

حساب العائدات والتكاليف (CPC): يبين النتيجة (ربح أو خسارة) خلال السنة: النتيجة = العائدات − التكاليف.

مؤشرات أساسية:

• رقم المعاملات: مجموع المبيعات؛
• المردودية الاقتصادية = النتيجة ÷ الأصول المستعملة؛
• المردودية المالية = النتيجة الصافية ÷ رؤوس الأموال الذاتية (ما يربحه الشركاء عن كل درهم مستثمر)؛
• رأس المال العامل = الأموال الدائمة − الأصول الثابتة: فائض الموارد الدائمة الذي يمول دورة الاستغلال.

ويخضع إعداد هذه الوثائق في المغرب لـالمدونة العامة للتطبيع المحاسبي (CGNC) وللقانون 9.88 المتعلق بالقواعد المحاسبية الواجب على التجار العمل بها.

7.6 التشخيص الاستراتيجي: أداة SWOT

مصفوفة SWOT: تقاطع التشخيص الداخلي (نقاط القوة والضعف في المقاولة: الكفاءات، الموارد، العلامة، التكاليف) والتشخيص الخارجي (الفرص والتهديدات في المحيط: نمو السوق، المنافسة، التنظيم، التكنولوجيا). وتسمح باختيار استراتيجية تستعمل نقاط القوة لاغتنام الفرص، وتعالج نقاط الضعف، وتحمي من التهديدات.

الاستراتيجيات العامة (حسب مايكل بورتر): الهيمنة بالتكاليف (الإنتاج بأقل تكلفة)، التمييز (منتوج فريد بجودة أو علامة مميزة)، التركيز على فئة محددة من السوق.

7.7 منهجية: دراسة حالة في التدبير

1. قدم المقاولة: النشاط، الحجم، الشكل القانوني.
2. حدد المشكل المطروح (تنظيمي، تجاري، مالي، بشري).
3. شخص الوضعية: SWOT، المؤشرات المالية.
4. اقترح حلولا مرتبطة بالوظيفة المعنية، مع ترتيب الأولويات.
5. علل اقتراحاتك وحدد شروط تنفيذها ومؤشرات تتبعها.

أخطاء شائعة يجب تجنبها

• الخلط بين الفعالية (تحقيق الهدف) والنجاعة (بأقل تكلفة).
• نسب وحدة القيادة إلى تايلور: هي من مبادئ فايول.
• الخلط بين الأصول (الاستعمالات) والخصوم (الموارد).
• اعتبار التسويق مرادفا للإشهار: الإشهار جزء من الترويج فقط.
• الخلط بين نقاط القوة والضعف (داخلية) والفرص والتهديدات (خارجية).