Université Cadi Ayyad — Faculté des Sciences Juridiques, Économiques et Sociales — Marrakech

Année universitaire : 2024/2025 — Marrakech, le 18/09/2024

Concours d'accès au Master « Entrepreneuriat, Innovation et Création des Start Up » — 6e Promotion 2024-2026

Durée du test : 2 heures

NB. Lisez attentivement tout le papier avant de répondre aux questions suivantes. Vos réponses doivent être succinctes et non génériques, claires et définies dans le sens de la question.

Les questions que contient cette épreuve sont organisées en deux parties :

• Une est réservée à UN SUJET OBLIGATOIRE d'ordre général (Question 1) à traiter en dissertation.
• L'autre est réservée à TROIS cas pratiques sur le volet commercial (Sujet 1 ; Sujet 2 et Sujet 3) à traiter au choix également.

Seront pris en considération dans l'évaluation de la note les critères suivants :

• La logique de raisonnement ;
• La structure de l'analyse en termes des points analysés dans la réponse.

Question n° 1 : Sujet obligatoire

La transformation digitale, ce n'est pas une histoire de startups ! ou plutôt pas que…

PentaGuy Blogger — Janvier 18, 2017 — 3 min to read

Le phénomène « startups » est à la mode depuis près de 10 ans : on a l'impression que tout réussit à ces nouveaux entrepreneurs, essentiellement US, qui avec de nouveaux codes, de nouvelles pratiques, de nouveaux services, renversent la table, conquièrent des marchés gigantesques, raflent les premières places au NASDAQ…

On voit depuis 10 ans, les Google, Amazon, Facebook, Apple (les GAFA) devenir de véritables géants. À côté d'eux, depuis moins longtemps, de nouveaux acteurs apparaissent et semblent suivre le même chemin : Uber, AirBnB, Blablacar, … et beaucoup d'autres…

Les startups sont des pionnières. Elles sont les premières organisations à prendre le risque de s'engouffrer dans la transformation du monde facilitée par l'irruption des technologies, pour proposer de nouveaux produits, de nouvelles innovations de services, adaptées aux marchés eux-mêmes en pleine transformation car découvrant de nouveaux usages, de nouvelles possibilités, de nouvelles solutions.

Les startups sont aux avant-postes et défrichent de nouveaux territoires, comme les chercheurs d'or de la fin du XIXe, et avec les mêmes aléas ! Ces startups cherchent le bon business model, celui qui leur assurera une croissance exponentielle sur le marché.

Elles se servent massivement du digital pour progresser et elles nous aident donc à comprendre les évolutions des attentes du marché provoquées par les innovations.

Par ailleurs, les PME sont plutôt dans l'exploitation d'un business model éprouvé dans sa rentabilité, sur la base d'une offre produits ou services stable. Elles ne sont pas toutes, loin s'en faut, obsédées par la croissance à 2 chiffres et ont trouvé leur équilibre. Le digital représente pour elles d'abord une palette d'outils.

Cela veut-il dire pour autant que le digital ne les concerne pas ou peu ? Pas du tout.

Ce qui se passe, c'est une transformation massive de l'environnement des entreprises et d'abord des hommes et des femmes qui expriment de nouvelles exigences d'attention, de rapidité, de personnalisation, … que ce nouveau monde leur promet.

L'individu croit dur comme fer à la transformation digitale ! et il se tourne naturellement vers ceux qui concrétisent ses promesses. Étonnante transformation qui passe de la sphère privée à la sphère professionnelle et non l'inverse…

À partir de ce constat, la question de la transformation ne se pose pas en termes d'option : le monde change, les clients changent, les collaborateurs de l'entreprise changent… Il faut s'y adapter au risque de les voir se détourner vers des offres correspondant mieux à leurs attentes en évolution.

Et la procrastination en la matière est dangereuse : car la transformation n'est pas un événement ponctuel mais un mouvement de long terme.

C'est le produit des révolutions technologiques de l'informatique et des télécommunications mais c'est aussi à l'allongement de la durée de la vie, à la génétique, aux mobilités humaines, à notre rapport au temps ou à la vie privée, à la robotisation, à l'intelligence artificielle, à la réalité virtuelle ou augmentée, à l'évolution du climat.

La caractéristique de notre époque est bien cette simultanéité de révolutions répétées dans le temps comme des vagues successives qu'il s'agit de prendre, comme un surfeur, avec agilité et souplesse…

Ainsi, le changement à l'œuvre n'est pas un phénomène unique mais une lame de fond qui transforme profondément et sur la durée. Pour l'entrepreneur, c'est d'une prise de conscience qu'il s'agit : celle que ce nouveau monde est déjà là en émergence et que l'adaptation sera longue, et sans doute continue ; alors autant commencer rapidement !

TAF : À la lumière du texte, vos connaissances dans le domaine ainsi que les caractéristiques du contexte actuel, on vous demande d'analyser du rôle et des enjeux d'utilisation du « Digital » dans l'amélioration des capacités des entreprises, telles que les start-ups marocaines et les PME, afin de se positionner sur le marché d'aujourd'hui.

Question n° 2 : Sujets à traiter, un (1) au choix

Sujet n° 1

Analyser, dans une vingtaine de lignes, les spécificités ainsi que la différence entre « l'approche Entrepreneuriale » et « l'approche managerielle » de fonctionnement et de gestion de l'entreprise ?

Sujet n° 2

La demande annuelle concernant la consommation d'un produit de nettoyage est évaluée à 1.250.000 dhs. Le coût de possession du stock est évalué à 15 % de la valeur moyenne du stock alors que le coût de passation d'une commande est de 1850 dhs. Le prix d'achat unitaire est de 300 dhs.

TAF :

1. Déterminer la quantité économique à commander de ce produit ?
2. Évaluer les valeurs en unités physiques, en unités monétaires et en durée de vente ? Interprétez vos résultats ?
3. Calculer le coût total minimum ?

Sujet n° 3

Après une année de sa création, les besoins d'une jeune entreprise pour un projet d'extension de début de l'année 2024 sont les suivants :

L'apport personnel est composé de 3500 parts sociales dont valeur remonte à 100 DH l'une et qui reviennent à la propriété et à parts inégales à Mr SAJAI et Mr TAZI. Ce dernier rapporte un capital en nature d'environ 20 %.

TAF :

1. Calculer les parts des deux associés.
2. Calculer le montant du Besoin de Financement.
3. Dresser un Tableau de Financement de début de l'année 2024.

Corrigé indicatif rédigé par SaadConcours, pas une correction officielle de la FSJES Marrakech. La question 1 est obligatoire ; un seul des trois sujets de la question 2 est à traiter. Les trois sont corrigés ci-dessous. Le sujet 3 est rédigé de façon ambiguë (des ressources de financement figurent dans la liste des « besoins ») : l'interprétation retenue est expliquée ; présentez-la clairement sur votre copie.

Question 1 — Rôle et enjeux du digital pour les startups marocaines et les PME

Introduction

• Accroche : le texte oppose deux figures, la startup « pionnière » qui fait du digital son modèle économique, et la PME installée pour qui le digital est « d'abord une palette d'outils » — puis montre que personne n'y échappe, car ce sont les clients qui ont changé.
• Définitions : digital (ou numérique) = ensemble des technologies de l'information et de la communication et des usages qu'elles permettent (Internet, mobile, données, cloud, IA, plateformes) ; startup = jeune entreprise innovante à la recherche d'un modèle économique reproductible et à fort potentiel de croissance ; PME = entreprise de taille petite ou moyenne, exploitant généralement un modèle éprouvé.
• Problématique : en quoi le digital renforce-t-il les capacités des startups et des PME marocaines à se positionner sur le marché, et quels enjeux soulève-t-il ?
• Plan : I. Le digital, cœur du modèle des startups et outil de compétitivité des PME — II. Les enjeux et conditions d'une utilisation réussie au Maroc.

I. Un rôle différent selon le type d'entreprise, mais incontournable

A. Pour les startups : le digital est le modèle économique

• Création de produits et services nouveaux (fintech, e-santé, agritech, logistique urbaine) ; test rapide du marché (produit minimum viable, méthode lean startup).
• Croissance rapide à faible coût (effets de réseau, plateformes, marketing digital), levée de fonds.
• Exemples marocains à citer avec prudence : plateformes de livraison, de paiement mobile, de réservation, d'e-commerce.

B. Pour les PME : le digital comme palette d'outils de performance

• Relation client : présence en ligne, réseaux sociaux, vente en ligne, paiement électronique.
• Efficacité interne : logiciels de gestion, facturation et déclarations fiscales électroniques, gestion des stocks.
• Accès à de nouveaux marchés (export via les plateformes) et à l'information.

C. Une contrainte commune : l'évolution des attentes des clients

• Exigences de rapidité, de personnalisation, de disponibilité permanente ; le texte insiste : la transformation « ne se pose pas en termes d'option ».

II. Les enjeux et conditions d'une utilisation réussie

1. Enjeu de survie concurrentielle : risque de voir les clients « se détourner » vers des offres plus adaptées ; la procrastination est dangereuse.
2. Enjeu de compétences : pénurie de profils numériques, besoin de formation des dirigeants de PME.
3. Enjeu de financement : coût des outils, accès au capital-risque pour les startups (fonds d'amorçage, Innov Invest Fund lancé en 2017, programmes d'accompagnement et incubateurs).
4. Enjeu d'environnement : infrastructures (couverture haut débit), paiement électronique encore limité face au poids du cash, cadre réglementaire des startups en construction, stratégie Maroc Digital 2030.
5. Enjeu de sécurité et de confiance : cybersécurité, protection des données personnelles (loi 09-08, CNDP).
6. Enjeu organisationnel : agilité, culture du changement continu (« comme un surfeur »).

Conclusion

• Le digital est pour la startup une raison d'être, pour la PME un levier de compétitivité ; pour les deux, une nécessité imposée par l'évolution des clients.
• Au Maroc, la réussite dépend moins de la technologie que des compétences, du financement et de l'écosystème — d'où l'intérêt de former des entrepreneurs capables de piloter cette transformation.

Question 2 — Sujet 1 : Approche entrepreneuriale vs approche managériale

(réponse attendue en une vingtaine de lignes)

L'approche entrepreneuriale est centrée sur la détection et l'exploitation d'opportunités, indépendamment des ressources actuellement contrôlées (définition de H. Stevenson). L'entrepreneur accepte le risque et l'incertitude, innove (J. Schumpeter : l'entrepreneur « destructeur créateur »), agit vite, engage les ressources par étapes, préfère souvent les louer ou les emprunter plutôt que les posséder, et fonctionne dans une organisation plate, flexible et informelle. Sa performance se mesure à la création de valeur et à la croissance.

L'approche managériale (ou administrative) est centrée sur la gestion efficiente des ressources existantes : planification, organisation, coordination et contrôle (H. Fayol). Le manager cherche à réduire le risque, à stabiliser les processus, à optimiser les coûts ; il engage des ressources importantes après analyse approfondie ; l'organisation est hiérarchisée et formalisée (procédures, budgets, tableaux de bord). Sa performance se mesure à l'efficacité et à la rentabilité d'une activité établie.

Complémentarité : une startup doit progressivement se manager pour survivre à sa croissance, et une grande entreprise doit rester entrepreneuriale (intrapreneuriat) pour continuer à innover.

Question 2 — Sujet 2 : Quantité économique de commande (modèle de Wilson)

Données : consommation annuelle $D = 1\,250\,000$ DH, prix unitaire $p = 300$ DH, soit $\frac{1\,250\,000}{300} \approx 4\,166{,}67$ unités par an ; coût de passation $C_p = 1\,850$ DH par commande ; taux de possession $t = 15\,\%$ de la valeur moyenne du stock.

1. Quantité économique

En valeur :
$$Q^* = \sqrt{\frac{2 \times D \times C_p}{t}} = \sqrt{\frac{2 \times 1\,250\,000 \times 1\,850}{0{,}15}} = \sqrt{30\,833\,333\,333} \approx 175\,594 \text{ DH}$$

2. Expression en unités physiques, monétaires et en durée

• En unités monétaires : $Q^* \approx$ 175 594 DH par commande.
• En unités physiques : $\frac{175\,594}{300} \approx$ 585 unités par commande.
• Nombre de commandes : $N = \frac{1\,250\,000}{175\,594} \approx$ 7,12 commandes par an (en pratique 7).
• En durée de vente : $\frac{360}{7{,}12} \approx$ 50,6 jours, soit une commande environ toutes les 7 semaines (51,3 jours sur une base de 365 jours).

Interprétation : en commandant environ 585 unités (175 594 DH) toutes les 50 à 51 jours, l'entreprise équilibre exactement le coût de passation des commandes et le coût de possession du stock ; commander plus souvent augmenterait les frais de commande, commander moins souvent augmenterait le coût du stockage. Le stock moyen est de $\frac{175\,594}{2} \approx 87\,797$ DH.

3. Coût total minimum

• Coût de passation : $7{,}12 \times 1\,850 \approx 13\,170$ DH
• Coût de possession : $\frac{175\,594}{2} \times 0{,}15 \approx 13\,170$ DH (égal au coût de passation à l'optimum, propriété du modèle de Wilson)
  $$CT_{min} = \sqrt{2 \times D \times C_p \times t} = \sqrt{2 \times 1\,250\,000 \times 1\,850 \times 0{,}15} \approx \textbf{26 339 DH}$$
  Si l'on inclut le coût d'achat des marchandises : $1\,250\,000 + 26\,339 = 1\,276\,339$ DH.

Question 2 — Sujet 3 : Parts des associés, besoin et plan de financement

1. Parts des deux associés

• Capital : $3\,500 \times 100 = 350\,000$ DH.
• M. TAZI apporte environ 20 % du capital, en nature : $350\,000 \times 20\,\% = 70\,000$ DH, soit 700 parts.
• M. SAJAI apporte le reste : $350\,000 - 70\,000 = 280\,000$ DH, soit 2 800 parts (80 %).

2. Besoin de financement

Interprétation retenue : la liste mélange des emplois (investissements et besoin en fonds de roulement) et des ressources (« Fournisseurs de LT », « Dettes de l'État à LT » et « Frais bancaires de LT », qui s'analysent comme des dettes à long terme : fournisseurs d'immobilisations, dette envers l'État et emprunt bancaire). Les « frais d'extension » sont traités comme des frais préliminaires à financer au démarrage.

3. Tableau de financement de début 2024

Commentaire : les ressources identifiées (850 000 DH) ne couvrent que 59 % des besoins ; il reste 595 000 DH à financer (nouvel emprunt, augmentation de capital, leasing du matériel, subventions ou programmes d'appui aux jeunes entreprises). Si l'apport en nature de M. TAZI correspond à un bien déjà compté dans les emplois (terrain ou matériel), il réduit d'autant le besoin à financer en numéraire.