Université Hassan II de Casablanca — Faculté des Sciences Juridiques, Économiques et Sociales — Aïn Sebâa

Concours d'accès au Master : Stratégies, Entrepreneuriat et Management des Compétences — Année universitaire 2016/2017 — Durée : 1 h 30

Traiter un des deux sujets en deux pages maximum. (Indiquez votre choix — sujet (1) ou sujet (2) — sur la feuille de réponse.)

Sujet n°1

Les mutations actuelles de nature géopolitiques, économiques et socioculturelles viennent perturber les modèles classiques de gestion des ressources humaines. Dans ce contexte, les compétences inimitables offrent certes un avantage compétitif à l'organisation mais non suffisant. Il faut savoir optimiser et parfois « canaliser » les compétences en fonction des objectifs stratégiques.

Quels scénarios peuvent illustrer, selon vous, l'articulation entre les stratégies entrepreneuriales et les pratiques en management des compétences ?

Sujet n°2

Aujourd'hui, les entreprises sont censées faire face à un double enjeu : gérer conjointement le développement de compétences et le développement de produits et services innovants. Une équation difficile quand les deux processus sont mis en place sur des durées d'apprentissage différentes, et ont des objectifs, modalités et résultats distincts. Généralement, le développement des compétences requiert plus de temps pour qu'elles soient mûries et distinctives. Le management de projet (MP) répond de plus en plus à des exigences de développement de produits et services nouveaux et aux contraintes de délais, coûts, ressources. La rencontre de ces différentes logiques ne se passe pas sans difficultés et peut être source de déphasage entre « la sphère économique et la sphère sociale ».

Comment la GRH vit-elle en situation de projet ? Les pratiques Ressources Humaines changent-elles avec les nouveaux projets ?

Bon courage !

Corrigé indicatif rédigé par SaadConcours : plans détaillés pour les deux sujets, pas un modèle à recopier. Il n'émane pas de la FSJES Aïn Sebâa. Attention à la contrainte de format : deux pages maximum et un seul sujet traité, avec le numéro du sujet choisi indiqué sur la copie. Une copie qui traite les deux sujets est pénalisée.

Conseil de choix

Le sujet 1 est plus conceptuel : il demande de relier stratégie entrepreneuriale et management des compétences, et récompense la capacité à construire des scénarios. Le sujet 2 est plus opérationnel : il porte sur la GRH en mode projet et valorise des exemples concrets d'organisation. Choisis en fonction du matériau dont tu disposes réellement.

Sujet n°1 — Quels scénarios peuvent illustrer l'articulation entre stratégies entrepreneuriales et pratiques en management des compétences ?

Introduction

• Accroche : dans un environnement instable, ce n'est plus la possession de ressources qui distingue une organisation, mais sa capacité à les recombiner plus vite que ses concurrents.
• Définitions : Stratégie entrepreneuriale — démarche par laquelle une organisation identifie et exploite des opportunités, en acceptant le risque et en innovant, qu'elle soit une start-up ou une entreprise établie (corporate entrepreneurship). Management des compétences — ensemble des pratiques d'identification, de développement, de mobilisation et de fidélisation des savoirs, savoir-faire et savoir-être individuels et collectifs.
• Cadre théorique mobilisable : la théorie des ressources (Barney, 1991) et le modèle VRIN (ressource valuable, rare, inimitable, non substituable) ; les compétences fondamentales (Prahalad et Hamel, 1990) ; les capacités dynamiques (Teece) ; l'ambidextrie organisationnelle (March : exploitation vs exploration).
• Reprise de l'énoncé : le sujet pose que les compétences inimitables sont un avantage « certes, mais non suffisant » — il faut les optimiser et parfois les canaliser vers les objectifs stratégiques. La question est donc celle de l'alignement.
• Problématique : selon quelles configurations la stratégie entrepreneuriale et le management des compétences se nourrissent-ils mutuellement — et dans quels cas se contrarient-ils ?

I. Le scénario de l'alignement descendant : la compétence au service de la stratégie

• Logique : la stratégie est définie d'abord ; la GRH traduit ensuite les objectifs en référentiels de compétences, plans de formation et recrutements. C'est la démarche classique de la GPEC.
• Outils : cartographie des compétences, écarts entre compétences requises et disponibles, plans de développement individuels, mobilité interne.
• Exemple : un groupe industriel marocain qui décide de monter en gamme vers l'aéronautique ou l'automobile (câblage, assemblage) et bâtit avec l'OFPPT et les IFMIA des filières de formation dédiées.
• Limite : la compétence est traitée comme une variable d'ajustement. Le modèle fonctionne en environnement prévisible, mal en environnement turbulent — c'est précisément le contexte décrit par l'énoncé.

II. Le scénario de l'émergence : la compétence comme source de la stratégie

• Logique inverse : les compétences distinctives détenues par l'organisation ouvrent des opportunités que la direction n'avait pas anticipées. La stratégie émerge des ressources (Mintzberg : stratégie émergente vs stratégie délibérée).
• Mécanismes : intrapreneuriat, temps alloué à l'exploration, incubateurs internes, remontée des idées du terrain, essaimage.
• Exemple : une entreprise de services informatiques dont l'équipe maîtrise une technologie de paiement mobile et fait basculer le modèle économique vers la fintech.
• Limite : risque de dispersion si aucun arbitrage stratégique ne vient « canaliser » — le mot est dans l'énoncé — les initiatives.

III. Le scénario de la coévolution : boucle d'apprentissage entre stratégie et compétences

• Logique : stratégie et compétences se construisent conjointement, par ajustements successifs. C'est le scénario des capacités dynamiques : la véritable compétence distinctive n'est pas un savoir-faire donné mais la capacité à en acquérir de nouveaux.
• Conditions : structure organique plutôt que bureaucratique, culture tolérante à l'échec, dispositifs de capitalisation des connaissances (knowledge management), management de proximité qui relaie la stratégie.
• Ambidextrie : faire coexister une logique d'exploitation (rentabiliser les compétences existantes) et une logique d'exploration (en développer de nouvelles), soit par des structures séparées, soit par une ambidextrie contextuelle.
• Exemple : un groupe bancaire marocain qui maintient son réseau d'agences tout en développant une filiale de banque digitale avec ses propres pratiques RH.

IV. Le scénario de la rupture : quand les deux logiques se contrarient

• Compétences inimitables qui deviennent des rigidités fondamentales (Leonard-Barton) : ce qui faisait la force de l'entreprise l'empêche de bifurquer.
• Décalage temporel : la stratégie exige un virage en six mois, la compétence met trois ans à mûrir — l'énoncé du sujet 2 décrit exactement cette tension.
• Fuite des compétences clés vers les concurrents ou vers l'entrepreneuriat individuel, faute de reconnaissance.
• Réponses possibles : acquisition externe de compétences, partenariats, essaimage organisé, politiques de fidélisation et de partage de la valeur.

Conclusion

• Il n'existe pas un scénario unique : l'articulation prend la forme d'un continuum, de l'alignement descendant à la coévolution, selon la turbulence du secteur et la maturité de l'organisation.
• Le facteur décisif n'est ni la stratégie ni la compétence prise isolément, mais la qualité du dialogue entre direction générale et fonction RH — donc la place de la GRH dans la gouvernance.
• Ouverture : la transformation numérique et l'intelligence artificielle raccourcissent encore la durée de vie des compétences, ce qui déplace l'enjeu de la compétence acquise vers l'employabilité et l'apprentissage continu.

Sujet n°2 — Comment la GRH vit-elle en situation de projet ? Les pratiques RH changent-elles avec les nouveaux projets ?

Introduction

• Accroche : l'organisation par projets est devenue le mode dominant de production de l'innovation — mais elle a été conçue pour tenir des délais, pas pour développer des hommes.
• Définitions : Management de projet — organisation temporaire, transversale et finalisée, soumise au triptyque délais / coûts / qualité. GRH en situation de projet — ensemble des pratiques de gestion des personnes mobilisées sur des structures temporaires et transverses.
• Reprise de l'énoncé : le sujet pose une double temporalité — le développement des compétences est long et cumulatif, le projet est court et jetable — d'où le risque de « déphasage entre la sphère économique et la sphère sociale ».
• Problématique : la logique projet transforme-t-elle réellement les pratiques RH, ou se contente-t-elle de les mettre sous tension ?

I. Ce que la logique projet fait à la GRH : quatre tensions structurantes

1. Tension temporelle. Le projet raisonne en jalons ; la compétence se construit dans la durée. L'entreprise risque de consommer des compétences sans jamais les renouveler.
2. Tension d'autorité : la double hiérarchie. En structure matricielle, le collaborateur dépend d'un chef de projet (opérationnel) et d'un responsable métier (carrière). Qui évalue ? Qui décide de la formation ? Qui arbitre les priorités ? Source classique de conflits de rôle et de stress.
3. Tension de reconnaissance. Les systèmes de rémunération et d'évaluation restent construits sur le poste et la ligne hiérarchique, alors que la performance se joue collectivement sur le projet.
4. Tension de parcours. Que devient le collaborateur après le projet ? L'absence de « sortie de projet » organisée génère de l'incertitude, de la démotivation, et parfois le départ des meilleurs — le « chômage de projet » interne.

II. Les pratiques RH qui se transforment effectivement

III. Les conditions pour éviter le déphasage entre sphère économique et sphère sociale

1. Capitaliser systématiquement. Revue de fin de projet, base de connaissances, communautés de pratique : c'est ce qui transforme une expérience individuelle et jetable en compétence collective durable.
2. Organiser l'entrée et la sortie de projet. Entretien de staffing à l'entrée, entretien de repositionnement à la sortie, visibilité sur l'affectation suivante.
3. Clarifier la matrice. Formaliser qui évalue quoi, qui décide de la formation, qui arbitre les priorités — un accord explicite entre chef de projet et responsable métier.
4. Reconnaître les deux dimensions. Faire cohabiter une évaluation de la contribution au projet et une évaluation du développement professionnel à moyen terme.
5. Professionnaliser les chefs de projet à la GRH. Ils exercent de fait un rôle managérial sans toujours y avoir été formés : animation d'équipe, gestion des conflits, prévention des risques psychosociaux.
6. Veiller à la charge de travail. Le multi-projet est le premier facteur de surcharge et d'épuisement dans ces organisations.

Conclusion

• Oui, les pratiques RH changent : elles deviennent plus continues, plus collectives, plus transversales et moins adossées au poste.
• Mais ce changement n'est pas automatique : sans dispositifs explicites de capitalisation et de gestion des parcours, le mode projet consomme les compétences au lieu de les développer — c'est exactement le déphasage annoncé par l'énoncé.
• Ouverture : les méthodes agiles poussent cette logique à l'extrême avec des équipes auto-organisées et des cycles très courts ; elles posent de façon encore plus aiguë la question de l'évaluation et du parcours professionnel.